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El nuevo contexto invita a las empresas familiares a cambiar para sobrevivir.

Con un fuerte enfoque en la crisis desatada por COVID-19, KPMG Private Enterprise y el Consorcio Global del Proyecto STEP difunden el último estudio sobre empresas familiares. Asimismo, KPMG en América del Sur presenta su reporte regionalizado basado en las respuestas de los líderes sudamericanos.

Un nuevo informe del Consorcio Global del Proyecto STEP y KPMG Private Enterprise ha demostrado cómo la estructura única de las empresas familiares las ha empoderado para responder al impacto de COVID-19. El estudio descubrió que la participación de la familia y su mentalidad de largo plazo les ha permitido demostrar resiliencia frente a la pandemia, colocándolas en un rol clave en la recuperación económica.  

El informe, titulado “Mastering a comeback: How family businesses are triumphing over COVID-19”, incluye las percepciones y respuestas de casi 2500 empresas familiares y más de 500 empresas no familiares, revelando las tres principales estrategias utilizadas por éstas para abordar el impacto de COVID-19: ejercitar la paciencia, ser socialmente responsables, y transformar la empresa.

Asimismo, KPMG en América del Sur elaboró una versión regional del estudio con las respuestas ofrecidas por los 305 líderes de empresas familiares que participaron del mismo. El estudio, llamado “Las Empresas familiares de América del Sur frente al COVID-19”, busca extender los hallazgos globales resaltando el impacto de la crisis sanitaria en esta región. 

Algunos hallazgos principales del informe global y regional:

  • El 69% del total de las empresas familiares que participaron de la encuesta informaron que COVID-19 resultó en una disminución de los ingresos. Asimismo, un 9% informó un aumento de los mismos debido a las acciones que tomaron para impulsar su negocio, y el 22% restante informó que sus ingresos no sufrieron cambios. En América del Sur, en tanto, el 68% de las empresas familiares que participaron de esta encuesta aseguraron, como era de esperar, que sus ingresos se vieron afectados por la crisis sanitaria.
  • Hubo una reducción de la fuerza laboral del 8,56% entre las empresas familiares a nivel mundial, en comparación con una reducción del 10,24% en las empresas no familiares. En América del Sur, el golpe fue más duro: -10,32%
  • Mientras en el agregado la encuesta reveló que un 41% de las empresas familiares decidió tomar medidas que apuntaron a reducir o eliminar los costos operativos y las inversiones, otro 36% optó por reducir los costos laborales mediante la reubicación de su fuerza laboral al trabajo remoto. Por el lado de América del Sur, las empresas familiares no innovaron sustancialmente en este aspecto, desde que un 41% de las mismas buscó enfrentar el impacto de la crisis sanitaria principalmente mediante la reducción o eliminación de los costos operativos y las inversiones.

El primero de los enfoques estratégicos se centra fuera de la propia empresa familiar, con la familia empresaria centrada en el bienestar de la sociedad en su conjunto y las necesidades de todas sus partes interesadas, incluidos empleados, clientes, proveedores y comunidades locales. Las empresas familiares suelen estar muy comprometidas con sus iniciativas medioambientales, culturales y comunitarias. Esta estrategia refleja los valores de la familia y el importante objetivo de mantener su reputación como propietarios responsables en las comunidades donde viven y hacen negocios, además de asumir sus responsabilidades sociales y ambientales.

 

La transformación comercial es la segunda respuesta estratégica observada en las empresas familiares. Adopta el concepto de dinamizar y rescata la importancia de fomentar una mentalidad emprendedora transgeneracional para que el negocio pueda pasar con éxito de una generación a otra. Se desarrollaron acciones como la optimización de sus operaciones y la implementación de nuevas medidas financieras, además de la creación de nuevos productos, la exploración de nuevos mercados o la adopción de nuevas soluciones tecnológicas para transformar sus negocios.


Con esta estrategia, las empresas familiares no tomaron medidas inmediatas para abordar el impacto de la pandemia de COVID-19. Pudieron aprovechar su capital paciente para observar el impacto y las acciones de otras empresas de la misma industria que no cuentan con el conjunto único de recursos de la familia, lo que puede dar a las empresas familiares una ventaja competitiva futura en su industria.



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