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Marcos de gestión de crisis (CMF) y los fundamentos de las “4 P”

Marcos de gestión de crisis

Los CMF giran en torno a cuatro pilares fundamentales

Preciado, Pedro

Socio Líder de Servicios Financieros

KPMG in Colombia

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Marcos de gestión de crisis

En términos conceptuales y prácticos, los CMF giran en torno a cuatro pilares fundamentales: (i) parámetros (o indicadores); (ii) fases; (iii) personas, (iv) y planes (preventivos y reactivos). Dada la conexión entre la resiliencia financiera y operativa, el “Paradigma de las 4 P” se aplica por igual a ambos, lo que requiere un enfoque homogéneo y coherente.

1. Parámetros (o indicadores):

Los indicadores se encuentran en el corazón de una gestión sólida de riesgos y crisis. Deben proporcionar una instantánea precisión del estado operativo y financiero actual de un banco, al tiempo que capturan los riesgos emergentes y permiten reacciones rápidas a las crisis (y etapas previas de estrés), y la correspondiente activación de los órganos de respuesta relevantes. En la medida de lo posible, los Indicadores deben integrarse dentro de los Marcos de Apetito de Riesgo (RAF) de los bancos para que los umbrales individuales sean revisados al menos una vez al año por el Directorio y la alta gerencia.

El conjunto de indicadores (que comprende Indicadores de Alerta Temprana e Indicadores de Recuperación) se define en el Plan de Recuperación, siendo los más relevantes los que miden la posición financiera de un banco en términos de capital, liquidez, calidad de activos y rentabilidad. En el ámbito no financiero (operativo), los indicadores más comunes incluyen parámetros relevantes previstos en los Planes de Continuidad del Negocio (BCP), planes de contingencia de seguridad física y cibernética, y categorizaciones cualitativas de impactos negativos en los medios y la reputación. El COVID-19 ha estimulado un replanteamiento e ingeniería sobre el rango y la naturaleza de los indicadores operativos para monitorear adecuadamente los impactos multifacéticos de cada fase de la crisis (por ejemplo, a través del desarrollo de indicadores de salud de los empleados que rastrean nuevos casos diarios, incidencia acumulada, muertes, etc.).

Los reguladores y supervisores instan actualmente a los bancos a adoptar un enfoque coherente hacia la resiliencia operativa e incluir una definición de “operaciones críticas” e indicadores para todo el banco que proporcionen una señal de alerta temprana eficaz a lo largo de toda la cadena de valor de cada operación crítica.

Dicho esto, el enfoque que suelen aprovechar los bancos sobre los riesgos del modelo operativo es generalmente bastante limitado y, muchas veces, inconsistente. Por un lado, carecen de una definición uniforme de operaciones críticas con las que se alinearían por igual los indicadores financieros y operativos. Además, con frecuencia las vulnerabilidades del modelo operativo no están suficientemente bien definidas ex ante.

Por esta razón, los reguladores y supervisores instan actualmente a los bancos a adoptar un enfoque coherente hacia la resiliencia operativa y a incluir una definición de "operaciones críticas" e indicadores para todo el banco que proporcionen una señal de alerta temprana y eficaz a lo largo de toda la cadena de valor de cada situación crítica de operación.

2. Fases:

Las fases se definen sobre la base de la calibración individual y/o combinaciones de los umbrales de los parámetros (que típicamente sigue un enfoque semáforo), sin perjuicio de que el juicio de expertos debe jugar un papel en su definición y activación. Cada una de las fases estará respaldada por arreglos / protocolos de activación y desactivación específicos para garantizar que la transición de una fase a otra, ya sea en términos de escalada o desescalada, sea acorde con el desarrollo del evento de estrés y se pueda implementar a tiempo y en debida forma.

3. Personas:

Debe haber una atribución formal (por ejemplo, a través de políticas, procedimientos, protocolos, etc.) de roles y responsabilidades en cada una de las fases para la alta dirección y los puestos ejecutivos clave (por ejemplo, CEO, CFO, CRO, etc.). Esta asignación también debe definirse ex ante para los organismos de gestión de crisis activados en función de la gravedad del evento de estrés (por ejemplo, que van desde Bronce, Plata hasta Oro). A los efectos de la dirección y el liderazgo, puede resultar útil nombrar un Director de Gestión de Crisis (CMD), que puede ser diferente según la naturaleza del evento de estrés y la fase activada.

Estos órganos de respuesta suelen convocar a una amplia representación de las principales funciones del banco relacionadas con la garantía de la resiliencia tanto operativa como financiera. Además, la composición de estos cuerpos debe ser maleable para adaptarse a la naturaleza multifacética de los eventos de estrés.

4. Planes:

Los planes se pueden dividir en planes preventivos, activados antes de un evento de estrés que disminuyen la probabilidad de que ocurra (PD), y planes reactivos, activados una vez que el evento se ha materializado, disminuyendo así la LGD. Algunos ejemplos incluyen Protocolos de respuesta ante pandemias, planes de recuperación ante desastres, BCP, planes de comunicaciones, planes de contingencia de capital / liquidez, plan de recuperación y plan de resolución.

Muchas veces, estos planes apuntarán a la mitigación y reparación de los impactos que llevaron a la activación de una fase en particular. Sin embargo, se justifica cierta flexibilidad en el enfoque para medir su activación teniendo en cuenta el marco de supervisión prudencial vigente (por ejemplo, el plan de recuperación).

El COVID-19 ha impulsado una reevaluación fundamental de lo que significa ser un banco verdaderamente resiliente: uno en el que las consideraciones operativas no pueden separarse ni entenderse sin su correspondiente reflejo financiero.

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