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Implicaciones en la gestión de riesgos de los bancos

Implicaciones en la gestión de riesgos de los bancos

6 áreas de riesgo pueden ayudar a sus organizaciones ahora y en la 'nueva realidad' POST-COVID

Preciado, Pedro

Socio Líder de Servicios Financieros

KPMG in Colombia

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COVID-19 riesgos de los bancos

El continuo análisis de las medidas Post-COVID-19 en la gestión de riesgo de los Bancos nos orientan a seis áreas prioritarias, en las cuales los líderes de riesgo pueden ayudar a sus organizaciones a apoyar la gestión inmediata de la crisis, la interrupción operativa y financiera, pero también a ayudar a gestionar y estabilizar cómo será en la "nueva realidad" Post-COVID.  

1.    Riesgo de crédito: Los impactos crediticios variarán significativamente según el sector y el negocio. Por lo que se puede ver hasta ahora, las industrias del turismo, aeronáutica, petrolera y gas, atención médica y automotriz son las más afectadas debido a la interrupción en sus modelos operativos. Desde una perspectiva crediticia, los bancos deben identificar estos sectores y comprender cómo pueden apoyar. Esto, probablemente incluirá una aceleración de los procesos de revisión y aprobación de crédito para liquidez inmediata y préstamos subsidiados: el deterioro de la calidad crediticia puede dar lugar a un mayor número de casos de incumplimiento, mayores solicitudes de medidas de tolerancia y mayores provisiones, así como una intensificación del monitoreo e informe de deudores. Mirando a mediano y largo plazo, los bancos necesitan desarrollar una estrategia sobre cómo hacer frente a las recalibraciones de los modelos de calificación, así como considerar el análisis de escenarios a raíz del COVID-19 en las carteras de crédito y la inclusión de escenarios de pandemia. Finalmente, los bancos deben verificar minuciosa y regularmente todas las medidas de alivio regulatorias y gubernamentales para su aplicabilidad y posibles oportunidades de estabilización. El gran reto estará entonces en que los Bancos incorporen las provisiones adecuadas por el posible alto incumplimiento de los clientes generados por el desempleo y por el nivel de reactivación de cada uno de los sectores de la economía y especial atención al crédito de la pequeña y mediana empresa.

2.    Liquidez y riesgo de tesorería: La sólida gestión de liquidez ha demostrado ser crítica para que los bancos respalden la continuidad del negocio y las necesidades cambiantes de endeudamiento de los clientes. Por ejemplo, a lo largo del mes de marzo, los bancos operaron bajo su gobierno de crisis con planes de financiación de contingencia activados por muchas instituciones. Las medidas de los bancos centrales y los gobiernos están comenzando a respaldar a los bancos con liquidez. Entre otras cosas, las instituciones bancarias pueden necesitar revisar los métodos y modelos utilizados para la gestión de liquidez. Los modelos de estrés de liquidez que se establecieron en base a las experiencias de la crisis financiera de 2008 no brindan información significativa sobre el desarrollo actual de liquidez, por lo que se hace necesario probar y revisar ciertos modelos; los de línea de crédito probablemente requerirán una capa extra de prudencia y los modelos de préstamo probablemente requerirán flexibilidad adicional para reflejar los cambios en el comportamiento del cliente.

3.    Riesgo de mercado: Desde marzo, un aumento en el ruido en los datos del mercado, la dispersión de los diferenciales y la alta volatilidad del mercado en todas las clases de activos ha llevado al límite los análisis, los valores atípicos y las medidas de riesgo, así como también los que aumentan los requisitos de capital de riesgo de mercado. En respuesta, los bancos deben concentrarse en las operaciones diarias de riesgo de mercado y monitorear de cerca las implicaciones de los requisitos de capital y las respectivas medidas de supervisión de mitigación. Las condiciones de mercado estresadas, en combinación con los desafíos de cobertura y la mayor incertidumbre de los precios, también pueden conducir a pérdidas financieras por ajustes de valoración de crédito y financiación, así como de valor razonable de oferta. Además, un aumento en las cifras de valuación prudente regulatoria impacta los índices de capital regulatorio del banco.

4.    Riesgo empresarial y gestión de capital: La crisis del COVID-19 tendrá un impacto significativo en los coeficientes de capital de los bancos y en la adecuación general del capital. Por un lado, el deterioro de la calidad crediticia puede conducir a un aumento masivo de las deficiencias crediticias y, por otro, se espera que los bancos continúen otorgando préstamos y respaldando la economía, lo que lleva a mayores exposiciones en la desaceleración del ciclo crediticio. En respuesta, muchos reguladores de todo el mundo están permitiendo que los bancos usen sus reservas de capital para cubrir las pérdidas mientras continúan prestando. Sin embargo, eventualmente los bancos necesitarán llenar nuevamente  sus reservas de capital y volver a un nivel de capital sostenible. Una vez que se ha identificado una estrategia viable de 12 meses para navegar la crisis, las entidades bancarias deberían considerar reajustar su apetito de riesgo y los umbrales de recuperación para respaldarla, y volver a la gobernanza habitual para ejecutar el plan. Una cosa es segura, nadie puede predecir cómo evolucionará esta pandemia; la flexibilidad será la clave.

5.    Resiliencia operativa, cumplimiento y riesgos no financieros: Los sistemas de control interno de los bancos están bajo una tensión extrema, dejando un margen para pérdidas potenciales debido a medidas impulsadas por la crisis. De un momento a otro, el COVID-19 se ha convertido en la mayor amenaza para la continuidad y la existencia de muchas empresas. Las compañías se enfrentan a situaciones de crisis, como: riesgos cibernéticos (como fraude, trabajo remoto), riesgos de TI, empleados, calidad del proyecto, riesgos de alcance y recursos e impactos reputacionales. La tarea central de la Gerencia de Riesgos será crear conciencia sobre estos riesgos tanto para los clientes como para los empleados.

Los bancos deberían integrar aún más funciones de segunda línea de defensa especializadas para obtener una visión holística del perfil de riesgo cambiante. También deben revisar la idoneidad de sus escenarios de riesgo operacional y los escenarios y planes de gestión de la continuidad del negocio.

6.    Planificación de recuperación y resolución – RRP: Actualmente subutilizados en el proceso de gestión de los bancos, son los elementos RRP. El COVID-19 ha provocado la activación de los indicadores de recuperación debido a la evolución macroeconómica y el deterioro de la posición de liquidez, y, por lo tanto, una activación de la gobernanza. Los bancos deben revisar sus opciones de recuperación y la idoneidad de los umbrales de los indicadores. La crisis actual también requiere una adaptación de los escenarios de planificación de recuperación.

Los bancos deberían incorporar las lecciones aprendidas en su gobierno de crisis y continuidad operativa en el marco de resolución.

Es un momento desafiante. Las presiones para que los bancos transformen el riesgo de manera integral y sostenible solo aumentarán; la presión sobre los costos probablemente aumentará una vez que se tengan que reponer las reservas de capital y las presiones de eficiencia pronto estarán presentes. 

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