毕马威全球财务调研解密——洞察未来财务，引领财务未来

首席财务官或财务总监（CFO）正面临着诸多挑战与压力，但同时这些挑战与压力也为其在企业发挥领导作用提供了前所未有的机遇。高速发展的科技、日趋严格的监管要求、越来越被广泛接受的敏捷组织模式、爆炸性增长的数据以及近乎实时的分析需求等等，都对财务部门提出了更多挑战和要求。

作为世界知名的财务管理咨询服务机构，毕马威持续关注全球未来财务发展趋势，以及财务管理在中国市场的最新发展方向和各行业领先企业的创新实践。为了帮助企业及时把握行业发展动态，深刻理解财务管理承担的新任务、面临的新问题，我们将围绕“未来财务”这一热点话题推出系列文章，从决策引领、管理定位、创新职能、数据驱动、人才管理等多维度深入分析财务管理的转型趋势以及企业应如何为应对挑战做好准备工作。

毕马威以“未来财务”为主题，对近一千名来自全球各行各业的财务官进行了访谈及调研，探寻财务部门将如何转型以应对环境变化带来的挑战和新要求。本文将介绍此次调研的“五大关键发现”，希望能够为财务管理人员提供有益的参考和借鉴。 

具备前瞻性视角的财务部门已经开始主导应对当前业务颠覆及技术变革。通过实施敏捷的服务交付模式（SDM）、使用云和新兴技术实现高度自动化，以及构建基于数据驱动的绩效管理和决策机制等举措，高绩效企业在推动收入增长、提升盈利能力等方面的表现明显优于同行。

调研结果表明，企业能够实现高绩效的关键因素不在于制定何种重要举措，而在于这些举措能否执行成功。从重要举措的实施效果来看，高绩效企业的表现明显优于同行企业，成功率普遍高于50%，而其他企业则大多低于25%。

受访者最常提及的最重要的举措是利用数据和分析（D&A）及自动化来提高洞察的质量和改进计划和预测的准确性。然而，大多数财务部门都难以在这些最重要、面向未来的举措上取得成功。调研结果表明，只有不到三分之一（28%）的受访者认为他们在这些举措上取得了“巨大成功”。要成为一家领先的财务组织，就需要CFO把大量的精力和资源投入到这些最高优先级、最难执行的活动中，全力扭转局面。

有36%的受访者认为，财务部门在遵从监管变化这一传统核心要务方面做得相对较好。但在技术主导的变革时代，衡量未来的财务部门绩效将更多考虑其应对市场变革和推动创新的能力。调查结果显示，大多数财务部门在这些领域的工作效果不尽如人意，只有27%的受访者认为其财务部门在推动创新和应对市场变革方面为企业提供了非常有力的支撑。

财务部门和业务部门的关注重点大体是一致的，但在一些重要的领域仍存在差异。在高绩效企业中，财务部门和业务部门的关注重点与其他组织相比有很大不同：与业务部门相比，高绩效企业财务部门实际上不那么注重成本降低，而更注重提高计划和预测的准确性，加大对数据和分析的投入，以促使应用自动化来获得更好的洞察。毫无疑问，如果财务部门希望跨越执行控制和交易处理的传统角色范畴，那么就需要在前述领域中必成为领导者而不是跟随者。对比高绩效企业的财务与业务不同的目标举措优先级，可以发现财务在企业中最具前瞻性方面扮演着领导者的角色。

财务部门一方面需要加强传统的控制职能，另一方面还需要力求发展为可信赖的业务伙伴，其最关键的能力将转变为通过提供准确、及时和高质量的数据分析帮助企业实现最优决策。

企业提高这些能力的主要手段是使用先进技术尤其是人工智能（AI）和机器学习（ML）。未来，成功的财务部门将利用多个系统的数据创建自动化、用户友好的仪表板和报告，也可能会依赖外部和内部数据源的组合来预测需求，挖掘潜在的商业机会，并为判断重要业务决策如何影响企业未来发展提供关键依据。

财务部门在提高洞察质量过程中面临的最大挑战是数据质量问题。财务部门获取的数据往往出现相互冲突或格式不一致的情况，缺乏统一、明确的数据标准，以及人工分析带来的偏差，使得财务出具的分析报告的可靠性无法满足要求。

但对于高绩效企业而言，数据质量问题并不突出。尽管高绩效企业在集成新的分析工具与原有系统时也遇到困难，但其已掌握了数据的“基础”，并将注意力转移到明确应该重点关注什么业务问题、以及如何更好地展示和沟通分析结果上。

统一数据源
企业需要付出巨大的努力来创建“唯一可信的数据来源”，依靠它才可以产生有意义的洞察。

从问题开始向前探求
首先要清晰界定企业最难解决的业务问题，然后确定解决这些问题所需的数据、技术和其他功能支持。

创建非传统的KPI指标来衡量业务绩效
领先企业普遍使用如客户生命周期价值分析和客户体验盈利能力分析等举措，挖掘提高业务绩效的真正驱动力。

考虑借助专家中心解决治理问题
数据专家中心能够在企业内部分享如何获取、整合、管理和分析数据的知识和经验，而财务部门在建立和管理此类专家中心方面具有独特的优势。

云技术已经逐步成熟，三分之二或更多的企业在所有主要财务系统中至少使用了一部分云解决方案。

基于云的SaaS企业绩效管理（EPM）和企业资源计划（ERP）软件正越来越多地被应用于实现全球集成的端到端流程管理。这些技术可以帮助实现财务流程标准化，提高企业在预算和计划、管理报告和薪酬处理等领域的效率，例如，财务计划和分析（FP＆A）通过使用高级分析工具和基于云的企业绩效管理（EPM）工具，可以创建前、中和后台的集成视图，而不是将财务计划人员嵌入到业务部门协同管控。

调查显示，除了传统的财务能力，未来的财务团队还需要具备流程管理和流程异常状况处理技能，以履行数字化流程管理职责；此外，还需要配备数字财务专家和数据科学家，以分析内外部数据，为业务发展提供关键的洞察和见解。未来，企业将更看重那些具有更加广泛的技能、能够适应不断变化的商业环境的员工，而不是狭隘的只能处理特定任务的员工。这些技能包括：

• 数据利用和技术，包括数据建模和可视化、战略趋势分析、设计思维和编程。
• 行为方面，包括战略思维、服务管理、关系管理和沟通。
• 财务技术，包括业务建模、流程设计、财务驱动分析等。

毋庸置疑，拥有这些技能的员工将供不应求。大多数企业预计，在未来两年内，自动化技术应用将使11％到20％的财务劳动岗位被重新定义或取消，受自动化技术发展的影响，预计企业一半以上的员工可能会被保留或需要参加新的培训，而其余的员工则会被裁员。

采取灵活的方式配置人才队伍——“培养、招聘和借调”。
拥有下一代劳动力技能的员工通常供不应求。培训现有员工及招聘新员工通常不能满足企业对人才的需求，企业应通过多种渠道广泛获取所需人才。

客观评估可再培训/保留的员工
考虑到加强员工忠诚度与传承已积累的知识经验的需要，企业往往倾向于重新培训受自动化技术影响的员工，而不是解雇他们。然而，企业应注意到，主要精力专注于交易处理的员工即使经过重新培训，通常也难以承担更具战略职责的角色。

提前规划企业稀缺的技能
与其被动地招聘具有新型技能的员工，不如预测劳动力资源的变化趋势，并主动定位和雇佣拥有企业所需未来技能的人才。

利用跨职能团队对技能进行组合管理
成功执行未来的财务举措需要具备各种技能的员工，其中包括一些非常专业的技能，但这些技能很少会集中在同一个人身上。为应对现实的难题，需要通过组建团队将拥有专业技术、分析和特定职能专长的员工集中起来。通过轮岗计划，将财务人员安排到其他业务部门中也可以帮助员工扩大技能范围。

未来，无法适应变化的财务部门会因其企业失去市场份额和丧失对财务能力的信心而渐渐失去核心竞争力和存在的价值。所以马上行动，未来可期！以下是我们的建议：

超越财务传统职能，成为赋能业务决策和驱动企业绩效的核心
首先确定业务最难以解决的问题，然后确定解决这些问题所需的数据、分析技术和技能；统一数据源并建立可用于生成洞察的唯一可信数据源。

像风险投资家一样思考
建立独立于年度预算流程的敏捷融资机制，以平衡核心领域及其他更具风险的投资，并采用超越传统投资回报率（ROI）的前瞻性投资衡量标准进行评估。

采取全面、灵活的方式获取人才
鉴于企业缺乏新时代所需的最重要技能，因此应着重培养具有高水平“赋能”技能的员工，使其能适应不断变化的技术环境，此外，员工招聘和借调也很重要。

在推动采用高级分析和自动化技术方面发挥领导作用
区分高绩效企业与其他企业的最关键特征之一是财务部门相比业务部门来说将自动化和高级分析技术置于更高优先级，借此提高解决最紧迫业务问题所需的分析和洞察的质量。

建立数字化赋能的服务交付模式
不要孤立地进行财务流程优化，相反，企业需设计以客户为中心、跨越职能界限并能够提升企业的自助服务水平的端到端流程运营模式。