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Die optimale Amtszeit eines Chief Audit Executives

Die optimale Amtszeit eines Chief Audit Executives

Die optimale Amtszeit eines Chief Audit Executives

Luka Zupan | Partner,

Beim Chief Audit Executive (CAE) gibt es im Gegensatz zu leitenden externen Revisoren keine formellen Vorgaben oder Empfehlungen bezüglich der max. Amtsdauer. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen über die optimale Amtsdauer eines CAE und dessen anschliessender Karrieremöglichkeiten nachdenken sollten.

Damit die Unabhängigkeit und Objektivität des leitenden Prüfers gewahrt wird, besteht für den leitenden Prüfer der externen Revisionsstelle bei ordentlichen Revisionen eine gesetzliche Rotationspflicht nach sieben Jahren.

Im Gegensatz dazu gibt es bei der Internen Revision (IR) für den Chief Audit Executive keine vergleichbaren Standards oder Best-Practice-Ansätze. Dies überrascht, da die Frage nach der Verweildauer des CAE regelmässig durch den erweiterten Kreis an Interessensgruppen (z. B. Audit Committee, Geschäftsleitung etc.) aufgeworfen wird.

Vorgaben seitens des Institute of Internal Auditors (IIA)

Die Grundlagen für die berufliche Praxis der IR (IPPF) des IIA sind das Rahmenwerk, nach denen sich die meisten IR-Funktionen in der Schweiz ausrichten. Während das IPPF den Themen Unabhängigkeit und Objektivität einen hohen Stellenwert beimisst, nimmt es zur maximalen Amtszeit des CAE keine Stellung. Auch andere breit akzeptierte Standards und Empfehlungen, wie z. B. der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance oder der Schweizer Regulatoren (z.B. FINMA) geben hierzu keine Empfehlungen ab.

Erfahrungswerte aus der Praxis

In der Schweizer Praxis bleibt die Rotationsthematik des CAE mehrheitlich unberücksichtigt (z.B. Definition der max. Amtszeit). Eine Analyse von KPMG ergab, dass lediglich 4% der Firmen informell eine max. Amtszeit für den CAE festgelegt haben, wobei der Wunsch nach einer Begrenzung meistens seitens Audit Committee und/oder Geschäftsleitung geäussert wurde. Als max. CAE-Verweildauer wird dabei eine informelle Zeitspanne zwischen 6 und 8 Jahren festgelegt. Die restlichen 96% der Firmen haben keine Bestimmungen hierzu erlassen. Die durchschnittliche Amtszeit des CAE gemäss unserer Datenbank beträgt 10 Jahre, bei einer Bandbreite von 1 bis 20 Jahren.

Beispiele von Voten, die sich für eine Rotation aussprechen, sind unter anderem:

  • Steigern der Attraktivität der IR-Funktion als Karriereentwicklungsstelle
  • Einbringen von neuen Ansätzen und Ideen in die IR-Funktion
  • Kritisches Hinterfragen von eingespielten Abläufen und Prozessen
  • Verbessern der Qualität und Fördern von Innovation
  • Sicherstellen des nachhaltigen Erhalts des umfassenden Fachwissens des CAE

Erkennen von Signalen für einen möglichen Rotationsbedarf

Aufgrund fehlender Vorgaben müssen Unternehmen mögliche Signale für einen Rotationsbedarf anderweitig erkennen. Mögliche Ansätze dazu gibt es zahlreiche, wobei jeweils die Schwierigkeit darin besteht, die korrekten Schlussfolgerungen zu ziehen.

Um Signale objektiv zu beurteilen ist eine grössere Anzahl an Interviews mit wesentlichen Stakeholdern unumgänglich. Die Praxis zeigt, dass negative Feedbacks zur IR öfters erfolgen, meist diffus bzw. wenig greifbar daherkommen und eher mit einer allgemeinen Unzufriedenheit im Zusammenhang mit der Arbeit der IR stehen. Positive Feedbacks, welche die Objektivität und Unabhängigkeit der IR herausstellen, finden meistens kaum Erwähnung finden (frei nach dem Sprichwort: no news = good news).

Einführung einer Amtszeitbegrenzung

Bei einer möglichen Rotationsdiskussion ist es wichtig, dass der VR bzw. das AC die Federführung übernimmt, damit die Unabhängigkeit der IR-Funktion gewahrt wird und das AC seine Aufgabe als Aufsichtsfunktion wahrnimmt.

Ein objektiver und transparenter Ansatz ist die Implementierung einer systematischeren Rotation der CAE-Position nach einer bestimmten Zeitspanne. Vorteile einer Amtszeitbeschränkung sind dabei u. a:

  • Klare Kommunikation der Situation an alle Beteiligten
  • Stärkung der Unabhängigkeit und Objektivität der IR-Funktion
  • Formalisierung entsprechender Prozesse hinsichtlich Personalentwicklung und Nachfolgeplanung
  • Die Risiken eines abrupten Abgangs des CAE sowie die Gefahr eines Know-how-Verlusts werden reduziert.

Einleitung der Transition

Wenn ein Wechsel des CAE beschlossen wurde, muss die Planung ausreichend im Voraus initiiert werden (6 – 18 Monate). Dabei ist der aktuelle CAE angemessen einzubinden. Nur wenn dieser den Wechsel mitträgt, wird sichergestellt, dass die IR während der Transition ihren Assurance-Auftrag weiterhin erfüllen kann.

Bei der Auswahl von CAE-Kandidaten ist es wichtig, dass sich VR und GL darüber einig sind, ob der bestehende Ansatz der IR so belassen werden soll oder ob eine grundlegende Neuausrichtung zu erfolgen hat. Gerade wenn Letzteres angestrebt wird, ist die externe Kandidatensuche der Wahl eines Nachfolgers innerhalb der Organisation vorzuziehen.

Darüber hinaus ist es wichtig, für den scheidenden CAE eine neue Aufgabe innerhalb der Unternehmung zu finden. Wenn die Glaubwürdigkeit und Wertschätzung des CAE hoch sind, ergeben sich neue interessant Optionen innerhalb der Linie oder in Form einer Stabsfunktion. Herausfordernder ist die Situation, wenn der CAE nur bedingte Wertschätzung geniesst.

Fazit

Das Thema Rotation wird innerhalb der IR stiefmütterlich behandelt, bis aufgrund einer übergreifenden Unzufriedenheit die Situation möglicherweise eskaliert. Eine proaktive Auseinandersetzung mit dem Thema "Rotation des CAE" bietet Chancen, einen Wechsel an der Spitze der IR professionell zu gestalten, bestehendes Wissen innerhalb der Organisation weiter einzusetzen und den involvierten Parteien interessante Karriereperspektiven aufzuzeigen.

CAE und AC stehen in der Verantwortung, das Thema Rotation auf der Agenda aktiv zu führen und diese mitzugestalten, damit die IR auch in Zukunft einen hohen Stellenwert als unabhängige, objektive und mehrwertstiftende Assurance-Funktion innerhalb einer Firma behält.

Lesen Sie den die ausführliche Version des Artikels hier.

Weitere Informationen:
International Professional Practices Framework (IPPF)
Economiesuisse, Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance, 2016

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