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Jean-Christophe Deslarzes wurde im April 2020 zum Präsidenten des Verwaltungsrats (VR) der Adecco Group ernannt, nachdem er fünf Jahre zuvor dem VR beigetreten war. Seit Mai 2021 ist er auch Mitglied des VR der Constellium (NYSE). Zudem war er von 2018 bis 2021 Präsident des VR von ABB India Ltd. Er begann seine Karriere als Steuer- und Rechtsberater bei Arthur Andersen. Dann war er bei Rio Tinto und dessen Vorgängerunternehmen Alcan und Alusuisse in Europa und Kanada tätig, unter anderem als Leiter Human Resources und Mitglied des Executive Committee der Alcan Group sowie als Präsident und CEO, Downstream Aluminium Businesses, Rio Tinto. Anschliessend war er Chief Human Resources Officer und Mitglied des Executive Committee der Carrefour Group (von 2010 bis 2013) und der ABB Group (von 2013 bis 2019).

Jean Christophe Deslarzes

Jean-Christophe Deslarzes, Verwaltungsratspräsident der Adecco Group

Infolge der Corona-Krise hat das mobile Arbeiten massiven Aufschwung erhalten. Zahlreiche Unternehmen mussten überstürzt reagieren. Doch nach den ersten, kurzfristigen Massnahmen drängt sich nun ein breit abgestütztes, ganzheitliches Vorgehen auf. So soll mobiles Arbeiten nun Teil eines nachhaltigen, langfristigen Konzepts werden. Dabei muss dieses, wie jedes andere neue Konzept, sowohl den Erwartungen der Mitarbeitenden als auch jenen der Arbeitgeber gerecht werden. In diesem Zusammenhang sind verschiedene betriebliche und regulatorische Herausforderungen zu berücksichtigen – namentlich in Fällen, in denen sich ein Teil der Mitarbeitenden im Homeoffice im Ausland befindet. Diese Revolution des Arbeitsplatzes dürfte sich selbst dann fortsetzen, wenn die Pandemie schon längst Geschichte sein wird.

Rund zwei Drittel der 30’000 Mitarbeitenden der Adecco Group arbeiten derzeit im Homeoffice. Was waren in diesem Zusammenhang die grössten Herausforderungen für die Adecco Group? Weshalb waren gerade diese Herausforderungen besonders gross?

Auf dem Höhepunkt der Krise stellten wir sozusagen von einem Tag auf den anderen für über 80% unserer Kolleginnen und Kollegen auf Arbeit im Homeoffice um. Unsere oberste Priorität bleibt die Sicherheit und das Wohlergehen unserer Kolleginnen und Kollegen auf der ganzen Welt. Gleichzeitig wollen wir natürlich unsere Kunden unterstützen und die Geschäftskontinuität sicherstellen. Trotz der Turbulenzen mussten wir an unserer strategischen Gesamtausrichtung festhalten. Wie die Einführung unserer neuen Future@Work-Strategie im Dezember letzten Jahres zeigt, ist uns dies gelungen.

Die grösste Herausforderung bestand darin, den persönlichen Kontakt mit unseren Kolleginnen und Kollegen sicherzustellen und sie zu unterstützen. Führung beginnt an der Spitze des Unternehmens und setzt sich dann auf allen Ebenen einer Organisation fort. Die Botschaft ist ganz klar: Echte Führungspersönlichkeiten sind in jeder Situation präsent und sichtbar für ihre Teams. Der Umgang mit einer derartigen globalen Krise – parallel zur nahezu ununterbrochenen Aufrechterhaltung unseres Kundenservices und zur Sicherstellung des Wohlbefindens aller Kolleginnen und Kollegen in den verschiedenen Lockdowns – hat unsere Organisation gestärkt. 

Neue Arbeitsweisen haben Auswirkungen auf zahlreiche Gebiete wie etwa Human Resources, Steuern und Compliance. Wie sollen Unternehmen vorgehen, um diese Auswirkungen in ihre Strategie einzubinden; wer sollte an Bord geholt werden?

Mit Sicherheit wird die Arbeitswelt nicht wieder so, wie sie vor der Krise war. Auf steuerlichem Gebiet zum Beispiel können neue Arbeitsweisen sich zu Herausforderungen entwickeln, etwa wenn Mitarbeitende ihr Homeoffice im Ausland betreiben wollen. Selbst wenn sie nur eine begrenzte Anzahl Tage in einem anderen Land tätig sind, kann dies für ein Unternehmen neue Compliance-Auflagen nach sich ziehen. Aus der Gestaltung der neuen Genehmigungs- und Kontrollmechanismen für die zukünftige Arbeit im Homeoffice dürften sich wichtige Erkenntnisse ableiten lassen.

Die HR-Prozesse benötigen eine Überarbeitung, da sich die Arbeitsweisen und -orte markant verlagert haben, Flexibilität zunehmend gefragt ist und die Gesundheit sowie das Wohlbefinden eine immer wesentlichere Rolle spielen. Das HR-Team der Adecco Group hat unter dem Titel «New World Working Toolkit» ein Instrumentarium eingeführt, das auf fünf Leitprinzipien beruht. Es setzt sich aus Beiträgen unserer Kolleginnen und Kollegen aus der ganzen Welt zusammen, die im vergangenen Jahr in einer Reihe von Workshops und Online-Umfragen ihre Gedanken und Erfahrungen auf der persönlichen und beruflichen Ebene einbrachten.

Dies sind nur einige wenige Beispiele für funktionale Auswirkungen der neuen Arbeitsweisen. Ich möchte dennoch unterstreichen, dass wir das Kind nicht mit dem Bade ausschütten sollten. Vieles wird weiterhin so sein wie früher, da – wie ich noch einmal betonen möchte – die Krise im Wesentlichen zu einer Beschleunigung der Haupttrends geführt hat, die bei den Unternehmen bereits im Vorfeld identifiziert und ausgearbeitet wurden. Dies hat dazu geführt, dass wir mit zentralen Entwicklungen innerhalb des Unternehmens und bereits getätigten Investitionen die Krise meistern und die Erwartungen unserer Kunden im letzten Jahr erfüllen konnten.

Wo sehen Sie in dieser neuen (virtuellen) Realität Chancen für die Adecco Group?

In den letzten Jahren haben wir unser Angebot an digitalen HR-Lösungen ausgebaut und neue Möglichkeiten des virtuellen Onboardings entwickelt. So reagierten wir auf die veränderten Erwartungen an HR-Unternehmen mit traditionellen Geschäftsmodellen. Früher bestand die Geschäftsgrundlage in «physischen Zweigstellen an Geschäftsstrassen», jetzt hat sie sich rasch zu einem Ansatz entwickelt, der alle Kanäle einbezieht. So lässt sich heute beispielsweise ein Stellenangebot finden, eine Kandidatur einreichen und eine Stelle besetzen, ohne dass die Bewerbenden je physisch vor Ort sind. Dies erfordert einen wesentlich agileren Einstellungsprozess, der oft auf Distanz durchgeführt wird und sich zunehmend auf digitale Plattformen abstützt, welche die passenden Profile von Bewerbenden ohne menschliches Zutun mit den Stellenprofilen abgleichen. Diese Kapazitäten werden durch die Talentberatungs-, Neuorientierungs- sowie Umschulungs- und Weiterbildungsdienstleistungen ergänzt, die wir unseren Kunden bieten. So verfügen wir über einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil in Form eines 360°-Dienstleistungsangebots im Rahmen unserer neuen Future@Work-Strategie. 

«Arbeit im Homeoffice» wird auch nach der Pandemie eine wichtige Rolle spielen. Dies dürfte sich auf die Nachfrage nach physischen oder unternehmenseigenen Arbeitsräumen auswirken. Wie werden die Adecco Group und andere Unternehmen Ihrer Meinung nach mit diesem Thema umgehen?

Wir haben die Fortsetzung des Trends zur hybriden Arbeit im Büro und Homeoffice vorweggenommen und bereits Anpassungen an diese neue Realität eingeleitet: Unsere Büros umfassen neu individuellere Sitzungszimmer und zusätzliche Räumlichkeiten für kreative und gemeinschaftliche Arbeit. Derzeit befasst sich eine Arbeitsgruppe mit weiteren Anpassungen der Gestaltung des Büros an eine flexiblere Arbeitsweise als vor der globalen Krise.

Gemäss meiner persönlichen Einschätzung dürfte die Büroarbeit auf Distanz in Zukunft zwar wesentlich häufiger vorkommen, dennoch werden regelmässige Treffen der Mitarbeitenden im Büro auch in Zukunft eine wesentliche Rolle spielen. Effektiv wird sich die Kultur der einzelnen Unternehmen aus dem offenen, direkten Gedankenaustausch in Zusammenkünften, kreativen Brainstorming-Sitzungen, gemeinsamen Emotionen und der direkten Inspiration durch Kolleginnen, Kollegen und Führungspersönlichkeiten nähren. Dies ist nur möglich, wenn Menschen sich physisch treffen, ihre Erfahrungen teilen und somit – im wahrsten Sinn des Wortes – zusammenkommen können.

Ein bedauerlicher Effekt der Krise besteht darin, dass sie, wie möglicherweise auch die Arbeit im Homeoffice, sich negativ auf die Genderdiversität ausgewirkt hat. Ein potenziell positiver Trend zu mehr Flexibilität hat unglücklicherweise dazu geführt, dass die Arbeit von Zuhause aus bei Frauen mehr Belastungen auslöste als bei Männern. Dies ist ein Punkt, den wir alle gemeinsam angehen müssen. Der Verwaltungsrat der Adecco Group hat das für 2030 auf allen Managementebenen gesetzte paritätische Besetzungsziel für Frauen und Männer bereits erreicht. Zwischen 2019 und 2020 haben wir den Anteil weiblich besetzter Führungspositionen auf sämtlichen Managementebenen von 26% auf 32% gesteigert. Genderdiversität ist zudem ein Kriterium für die Bemessung der jährlichen variablen Vergütung unserer Führungspersonen.

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