Clarity on Healthcare - KPMG Schweiz
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Agilität im Schweizer Spital

Bei Transformationen hat das Gesundheitswesen grossen Nachholbedarf. Die stark hierarchischen und nach Fachdisziplinen organisierten Schweizer Spitäler zeigen in Bezug auf die Weiterentwicklung ihrer Organisationen noch zu wenig Mut. Allerdings steigt die Wettbewerbsdynamik seit der KVG-Revision im Jahr 2012 stetig an.

Als Konsequenz sind die Spitäler gefordert, schneller, anpassungsfähiger, flexibler, dynamischer und selbstorganisiert zu werden – oder kurz zusammengefasst: agiler. Doch was steckt konkret hinter dem Schlagwort «Agilität»? Und in welchen Bereichen kann sich ein agiles Spital massgeblich von den Wettbewerbern differenzieren?

Die Schweizer Spitallandschaft steht vor neuen Herausforderungen:

Stagnierende/sinkende akutstationäre Fallzahlen

Kostenwachstum konstant höher als Ertragswachstum

Zunehmender regulatorischer Druck (ambulant vor stationär)

Medizinischer Fortschritt schafft neue Behandlungsmöglichkeiten

Veränderte Patientenbedürfnisse

Nebst dem Aufbau eines neuen Führungsverständnisses und innovativen Geschäftsmodellen auf strategischer Ebene gilt es, betrieblich insbesondere zwei zentrale Aspekte zu berücksichtigen:

Digitale Patientenorientierung

Das Ziel der digitalen Patientenorientierung lässt sich anhand der einzelnen Schritte während des Behandlungspfads verfolgen: Von der Terminvereinbarung bis hin zur Nachbetreuung wird der Patient digital auf seinem Behandlungsweg begleitet. Die dafür notwendigen modernen Technologien sind bekannt und werden bereits in zahlreichen anderen Branchen, wie dem Detailhandel, erfolgreich angewendet.

Im Ergebnis fühlt sich der Patient individuell angesprochen, flexibel behandelt und besser betreut.

Gemäss einer Studie von KPMG aus dem Jahr 2017 können so jährlich rund 300 Millionen Franken im Schweizer Gesundheitswesen eingespart werden – ohne Einbezug der Effekte des elektronischen Patientendossiers (EPD).

Stringentes Kostenmanagement

Die Ausgangslage eines Spitals ist geprägt von vielschichtigen Aufgabenstellungen sowie vielseitigen Verantwortungen. Der Kostendruck auf die Spitäler steigt, der Wettbewerb verschärft sich. Das Umfeld mit seinen unterschiedlichen Stakeholdern wie Zuweisern, Patienten oder Kanton ist komplex.

Demzufolge ist es wichtig, alle Hebel für Kostenoptimierungen integriert anzuwenden und kontinuierlich ein (pro-)aktives Kostenmanagement zu betreiben. Denn ein Festhalten am Status quo wird hingegen unweigerlich zu Markt- und/oder Ergebniseinbussen führen.

Zitat Michael Herzog

Ein stringentes Führungskonzept und eine konsequente Umsetzung – die Basis für den erfolgreichen Wandel

Die Persönlichkeiten, die in dieser Ausgabe zu Wort kommen, zeichnen sich allesamt durch Entschlossenheit und Willensstärke aus. Sie alle haben ein klares Ziel vor Augen und verfügen über eine Vision.

Gemeinsam ist ihnen einerseits die Lust am Neuen, andererseits auch die Einsicht, dass Handeln angezeigt ist und «Nichts-Tun» keine Option darstellt. Was es dazu braucht, ist «Agilität im Kopf und Mut im Herzen».

Die folgenden Beispiele verdeutlichen dies:

Das Integrierte Teilstationäre Gesundheitszentrum (ITGZ)

Ein zentrales Modell, wie Leistungserbringer mit unterschiedlichen Voraussetzungen strukturelle Veränderungen vornehmen können, um zukünftig agil auf sich ständig ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können, ist das Integrierte Teilstationäre Gesundheitszentrum (ITGZ).

Als Alternative zum Spital schliesst das ITGZ somit die Lücke zwischen der teuren, vollstationären Versorgung und der Spitex bzw. den Pflegeheimen, indem es eine wohnortnahe Versorgung sichert und gerade für ältere Patienten unnötige Aufenthalte in grossen Klinikinfrastrukturen reduziert.

Wir schätzen, dass in der Schweiz ein Potenzial für die Umwandlung von circa 20 der bestehenden rund 100 kleineren akutstationären Grund- und Zentrumsversorger in Teilstationäre Gesundheitszentren besteht. Dies hätte schweizweit ein Einsparpotenzial von jährlich rund 300 bis 400 Millionen Franken.

Walter Gratzer

Integrierte Gesundheitsversorgung auf kantonaler Ebene: 3 Erfolgsrezepte

Der Schweizer Gesundheitsmarkt ist in Bewegung. Vielerorts entstehen innovative Konzepte, um die Gesundheitsversorgung auch in Zukunft mit bestmöglicher Qualität und der nötigen Effizienz sicherzustellen. Nun zeigen diverse Kantone verschiedene Ansatzpunkte, um nicht nur die Kosten zu stabilisieren, sondern auch an Agilität zuzulegen.

KPMG hat Vertreter der Kantone Bern, Graubünden und beider Basel besucht und deren Initiativen im Bereich der modernen Gesundheitsversorgung beleuchtet. Das Resultat ist bei allen dasselbe: Agilität und die Überzeugung, die Zukunft der Gesundheitsversorgung nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu gestalten.

Kanton Graubünden

Kanton Graubünden

«Wir wollen auch in Zukunft über eine Gesundheitsversorgung verfügen, welche alle Regionen abdeckt», sagt Peter Peyer, Vorsteher des Departements für Justiz, Sicherheit und Gesundheit klipp und klar. «Dezentral soll sie sein und in 12 Gesundheitsversorgungsregionen gegliedert.»

Kanton Bern

Kanton Bern

«Eine regionale, zuverlässige, nachhaltige, finanzierbare, personenzentrierte Versorgung durch optimale Zusammenarbeit aller Beteiligten für das physische und psychische Wohl der Bevölkerung und Gäste», so Pierre Alain Schnegg, Gesundheits- und Fürsorgedirektor, Kanton Bern.

Kanton beider Basel

Kantone beider Basel

Eine aktive Mitgestaltung des regionalen Gesundheitswesens und eine Dämpfung der Kosten im Spitalbereich. Thomas Weber, Regierungsrat Kanton Basel-Landschaft und Lukas Engelberger, Regierungsrat Kanton Basel-Stadt über die gemeinsame Gesundheitsregion beider Basel.

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