close
Share with your friends

Privatbanken meistern die Coronakrise bisher gut

Privatbanken meistern die Coronakrise bisher gut

Die Anzahl der Schweizer Privatbanken ist 2019 von 106 auf 101 gesunken. Wie die diesjährige Bankenstudie von KPMG und der Universität St. Gallen (HSG) zeigt, konnten die Institute im ersten Halbjahr 2020 starke finanzielle Ergebnisse aufzeigen – trotz Coronakrise. Diese hat jedoch wichtige Veränderungen eingeläutet, von denen alle Anspruchsgruppen profitieren. Und: höhere Kundenrenditen bringen höhere Bankenrenditen.

Medienkontakt

Dominik Weber

Leiter Media Relations

KPMG Schweiz

Kontakt

Verwandte Inhalte

In der jährlichen Studie «Clarity on Performance of Swiss Private Banks» untersuchten KPMG und die Universität St. Gallen (HSG) insgesamt 84 in der Schweiz tätige Privatbanken und beurteilten die Performance dieser Institute sowie die wichtigsten Branchentrends. Ausserdem wurden 27 Führungskräfte von Schweizer Privatbanken zum Umgang und zu den Folgen der Coronakrise befragt. Diese Bankenspitzenvertreter repräsentieren 55% der verwalteten Vermögen aller analysierten Privatbanken (CHF 1,6 Bio.).

Vorläufige Beruhigung der Konsolidierungswelle

Nach 19 Transaktionen im Jahr 2018 ging die M&A-Aktivität stark zurück, mit nur neun Transaktionen 2019 und fünf in den ersten sieben Monaten des Jahres 2020. Die Anzahl der Privatbanken ist im vergangenen Jahr von 106 auf 101 und im ersten Halbjahr 2020 um ein weiteres Institut auf 100 gesunken. Seit 2010 hat sich die Anzahl Privatbanken um substanzielle 39% verringert. Im Juli 2020 wurden ausserdem zwei weitere Transaktionen angekündigt, weshalb die Zahl der Privatbanken bis zum Jahresende unter 100 fallen dürfte.

Da die finanzielle Performance der meisten Schweizer Privatbanken im ersten Halbjahr 2020 im Vergleich zum Vorjahr stark war, scheint die Coronakrise keinen zusätzlichen, unmittelbaren finanziellen Druck erzeugt zu haben. Langfristig dürften die wirtschaftlichen Auswirkungen der Coronakrise indes erneut schwierige Jahre ankündigen, den Ausstieg unrentabler Institute aus dem Privatbankengeschäft forcieren und somit die Konsolidierung erneut beschleunigen. Der hohe Margendruck auf die Kommissionseinnahmen wird nämlich anhalten, die Zinssätze dürften noch viel länger tief bleiben und die konsequente und wirksame Digitalisierung des Geschäftsmodells wird gerade für kleinere Banken zunehmend zur unlösbaren Aufgabe. Die wahren Auswirkungen der Coronakrise werden erst ab 2021 sichtbar werden, da in den kommenden Monaten einerseits noch verspätete Transaktionen zu Buche schlagen werden. Andererseits werden die rezessiven Auswirkungen wichtiger Märkte erst sukzessive voll durchschlagen, wenn staatliche Hilfspakete auslaufen.

M&A-Deals in den vergangenen zehn Jahren
M&A-Deals in den vergangenen zehn Jahren

Klicken Sie auf die Grafik (auf Englisch), um diese zu vergrössern.

Starke Zunahme der verwalteten Vermögen

Im Jahr 2019 liessen eine Performance von 10% und ein Nettoneugeldwachstum von 3% die verwalteten Vermögen um 14% in die Höhe schnellen. Das ist ein bemerkenswerter Anstieg des Nettoneugeldes und ein äusserst ermutigendes Zeichen für die Privatbanken-Branche, insbesondere für die zwei Drittel der Banken, die positive Nettoneugelder verzeichneten. Die Analyse zeigt aber auch, dass das Wachstum aus M&A-Aktivitäten aufgrund eines anhaltenden Mangels an grossen Übernahmen gering geblieben ist.

Fünfjahres-Vergleich: Vermögenswachstum hauptsächlich dank positiver Märkte 2017 und 2019

Erstmals wurde die Performance der Schweizer Privatbanken über fünf Jahre (2015 bis 2019) hinweg analysiert, mit dem Ziel, die Merkmale der Banken mit höherer Performance noch eindeutiger zu identifizieren. Demnach haben die 84 untersuchten Privatbanken ihre verwalteten Vermögen um CHF 616 Mrd. bzw. um 27% gesteigert. Praktisch die Hälfte dieses Wachstums (CHF 283 Mrd.) ist auf die Performance zurückzuführen, und zwar hauptsächlich auf die positiven Märkte in den Jahren 2017 und 2019. Die Nettoneugelder steuerten über den Fünfjahreszeitraum CHF 153 Mrd. bei. Darin enthalten ist auch das gesamte Nettoneugeld, welches die Banken durch die Anstellung neuer Kundenberater erzielt haben.

Auffällig ist, dass diejenigen Banken, die in den letzten fünf Jahren ein Wachstum der verwalteten Vermögen erzielen konnten, sowohl bezüglich Kosten-Ertrags-Verhältnis als auch bezüglich Eigenkapitalrendite besser abschnitten als jene Institute, die ihre verwalteten Vermögen nicht steigern konnten. So verzeichneten die Institute mit einem Wachstum der verwalteten Vermögen ein Kosten-Ertrags-Verhältnis von 80% und eine Eigenkapitalrendite von 5,6%. Im Vergleich dazu verfügten Banken, die von 2015 bis 2019 kein Wachstum der verwalteten Vermögens erzielen konnten, über ein Kosten-Ertrags-Verhältnis von 93% und eine Eigenkapitalrendite von 1,1%.

Während dieses Beobachtungszeitraums waren die Banken sehr gut kapitalisiert und insgesamt in der Lage, auch substanzielle Zusatzbelastungen zu absorbieren. Das regulatorische Mindestkapital für diese Banken erhöhte sich in den vergangenen fünf Jahren um CHF 853 Mio., während ihr anrechenbares Kapital um CHF 5,7 Mrd. anstieg. Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass im Zeitraum von 2015 bis 2019 weniger als 40% der Gewinne an die Aktionäre ausgeschüttet wurden. 29 Banken (35%) haben in diesem Zeitraum überhaupt keine Dividende ausgeschüttet. 54 Banken (64%) verzichteten 2019 auf eine solche Ausschüttung.

Höhere Kundenrenditen bringen höhere Bankenrenditen

Die Analyse zeigt zudem, dass höhere Renditen für Kunden auch dazu beitragen, die Rentabilität – und somit die langfristigen Überlebenschancen – der Banken zu verbessern. Banken, die für ihre Kunden in den letzten fünf Jahren eine positive Rendite erzielten, hatten eine um 25% höhere Überlebenschance im Vergleich zu Banken, die für ihre Kunden keine Rendite erwirtschafteten. Gleichzeitig verfügen die Institute, die für ihre Kunden eine Rendite erzielten, über eine tieferes Kosten-Ertrags-Verhältnis und eine höhere Eigenkapitalrendite.

Wirksames Covid-19-Krisenmanagement

Insgesamt 27 Führungskräfte – hauptsächlich CEOs – haben in der Studie ihre Sicht auf die Coronakrise während der ersten Jahreshälfte geschildert. Alles in allem haben die Privatbanken die Coronakrise bis anhin gut gemeistert. Es zeigt sich, dass die Krisenmanagementpläne rasch umgesetzt wurden und die meisten Banken innerhalb weniger Tage Homeoffice eingeführt hatten. Aufgrund der konservativen Kreditvergabe der vergangenen Jahre konnten die Kreditverluste limitiert werden. Nur ein paar wenige Banken mussten aufgrund der Coronakrise Kostensenkungsprogramme starten.

Gemäss den befragten Führungskräften hat sich die Beziehung zu den Kunden während der Krise verstärkt. Mithilfe erweiterter Kommunikationskanäle konnte der Dialog mit den Kunden sogar verbessert werden. Dennoch stellt insbesondere die Akquisition von Neukunden eine Herausforderung dar, denn gerade bei Erstkontakten bevorzugen potenzielle Privatbankkunden mehrheitlich nach wie vor persönliche Treffen.

Digitale Transformation bringt allen Anspruchsgruppen Mehrwert

Die Coronakrise hat gezeigt, wie schnell Banken Veränderungen umsetzen können. Digitale Verbesserungen, die jahrelang aufgeschoben worden waren, wurden nach Bekanntgabe des Lockdowns rasch eingeführt. Dies führte zu flexibleren Arbeitszeiten, höherer Effizienz, intensiverer Kundenkommunikation, neuen digitalen Lösungen wie Online-Client-Onboarding und Prozessautomatisierungen von denen am Ende alle wichtigen Anspruchsgruppen der Bankeninstitute profitierten – Aktionäre, Mitarbeitende und Kunden. Auf diesen Erkenntnissen werden gerade die erfolgreichen Banken weiter aufbauen.

So kontaktieren Sie uns

 

Wie können wir Sie unterstützen?

 

loading image Anfrage einreichen