Un nouveau rapport de KPMG Entreprise et du consortium mondial du projet STEP affirme que les entreprises familiales prospères ont des caractéristiques communes qui favorisent leur rendement et leur pérennité d'une génération à l'autre. Selon ce rapport, trois facteurs clés contribuent à leur succès : une forte orientation entrepreneuriale entre les générations, le lien familial et l'attachement à l'entreprise ainsi qu'un leadership ambitieux de la prochaine génération.

Le rapport mondial sur les entreprises familiales (en anglais), intitulé Le pouvoir régénérateur des entreprises familiales : L'entrepreneuriat transgénérationnel analyse les données de l'enquête et les observations recueillies auprès de 2 439 chefs de la direction et autres dirigeants d'entreprises familiales dans 70 pays et territoires du monde entier, dont le Canada.

« Nous voulions explorer la capacité des entreprises familiales de se réinventer, de demeurer compétitives et de réussir sur plusieurs générations, surtout au sortir d'une pandémie mondiale », explique Mary Jo Fedy, associée et leader nationale de KPMG Entreprise, KPMG au Canada. « L'étude a révélé que le rendement de l'entreprise familiale est lié à des mesures financières et non financières de la réussite et que les entreprises performantes accordent la même importance aux résultats de la famille et à ceux de l'entreprise, tout en gardant bien vivant l'esprit entrepreneurial du fondateur au cours des générations successives. »

Le rapport classe les entreprises familiales en quatre catégories :

  1. Entreprises plus performantes : Au sommet, on retrouve les familles entrepreneuriales qui sont constamment à la recherche de nouvelles opportunités avec un lien familial profond et qui s'identifient avec l'entreprise.
  2. Familles d'affaires : Ces familles sont entrepreneuriales, mais n'ont pas le même niveau de connectivité familiale. Leurs entreprises sont souvent très performantes sur le plan financier, mais la famille exerce un contrôle et une influence plus faibles.
  3. Entreprises familiales : La famille exerce un contrôle et une influence élevés sur l'entreprise, mais le déclin de l'entrepreneuriat nuit le plus souvent à la performance financière.
  4. Entreprises moins performantes : Ces entreprises ont une faible implication familiale et un faible niveau d'entrepreneuriat, ce qui affaiblit leur performance financière.
Family business report

Les « atouts » de l'entreprise familiale stimulent le rendement

Le rapport évalue l'orientation globale de l'entrepreneuriat en fonction de trois éléments principaux : l'innovation, la proactivité et la prise de risque. Dans le cadre de l'évaluation du rendement de l'entreprise familiale, le rapport a également repéré un deuxième atout, soit la « richesse socio-affective », qui fait référence à la valeur non financière et aux avantages que les membres de la famille tirent de l'entreprise.

« Nous savons qu'une mentalité entrepreneuriale est un atout clé qui permet aux dirigeants d'entreprises familiales d'être plus innovateurs et de prendre des risques calculés pour stimuler la croissance future. Toutefois, le leadership entrepreneurial à lui seul ne suffit pas à assurer un rendement maximal de génération en génération », affirme Yannick Archambault, associé et leader national, Bureau de gestion familiale, KPMG au Canada. « La valeur émotionnelle des liens entre la famille et l'entreprise est un facteur important de longévité et de rendement, et un atout unique que les entreprises non familiales ne peuvent reproduire. »

Les leaders canadiens de la « nouvelle génération » prennent de plus grands risques et valorisent le contrôle familial

Plus particulièrement, les entreprises familiales canadiennes se sont hissées au haut du classement général en ce qui a trait à l'orientation entrepreneuriale, à 54 %, comparativement à plusieurs autres régions sondées. Au Canada, un style de leadership entrepreneurial prédominant s'est orienté vers la proactivité et la prise de risques, bien que l'esprit d'innovation se soit classé relativement plus bas.

Voici les principaux points de vue des chefs d'entreprise familiale canadiens sondés :

  • Plus de la moitié des entreprises familiales canadiennes sont très entrepreneuriales (54 %), comparativement à l'Europe (27 %), à l'Asie-Pacifique (37 %), aux Amériques, au Moyen-Orient et en Afrique (47 %).
  •  Parmi les entreprises familiales canadiennes, 54 % ont relevé un niveau élevé de prise de risque, dépassant l'Europe (25 %), l'Asie-Pacifique (37 %) et les Amériques (40 %).
  • 40 % des répondants ont indiqué que leur capacité d'innovation était faible, 41 %, moyenne, et seulement 19 %, très élevée.
  • Incidence globale sur la famille : 53 % des répondants ont affirmé que le maintien du contrôle et de l'influence de la famille dans la prise de décisions et la stratégie d'affaires constitue le facteur de rendement le plus important, contre 37 % qui ont mentionné l'identification avec l'entreprise familiale et 16 % qui ont indiqué le lien affectif de la famille.

« La prise de risque entrepreneuriale est généralement plus répandue chez les chefs de la direction canadiens plus jeunes, puisqu'ils ont tendance à être moins réticents à l'égard des risques et qu'ils adopteront des stratégies de croissance audacieuses dans leur quête de surpasser la concurrence », affirme Daniel Trimarchi, premier directeur et leader national, Dynamique et gouvernance familiales, KPMG au Canada. « Ces dirigeants sont plus susceptibles d'adopter des technologies perturbatrices et de réagir rapidement aux changements sectoriels ou liés aux besoins de la famille. »

Mesures concrètes pour améliorer le rendement

« Il y a un certain nombre de mesures immédiates qu'une entreprise familiale peut prendre pour améliorer le rendement, dit M. Trimarchi. Il pourrait s'agir d'adopter les nouvelles idées et le savoir-faire numérique des entrepreneurs de la prochaine génération et de renforcer les liens entre la famille et l'entreprise, souvent en tirant parti des capacités familiales. La mise en place d'un solide cadre de gouvernance familiale peut aider à gérer les conflits familiaux à l'avenir. Ces mesures et d'autres mesures pratiques peuvent réellement renforcer la compétitivité globale et pérenniser l'entreprise familiale dans une économie en constante évolution. »

Le rapport mondial sur les entreprises familiales

KPMG Entreprise (en anglais) et le consortium mondial du projet STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) ont mené conjointement une enquête mondiale confidentielle auprès de chefs d'entreprise familiale afin d'analyser les enseignements à tirer des mesures prises par ces derniers dans la conduite de leur entreprise. Cette année, les réponses de 2 439 chefs d'entreprise familiale, de 70 pays et territoires et de cinq macro-régions (Europe, Amériques, Asie-Pacifique, Moyen-Orient et Afrique) ont révélé le secret de leur pérennité, de leur longueur d'avance constante sur la concurrence et des moyens pris pour poursuivre l'expansion et la croissance de leurs entreprises d'une décennie à l'autre et d'une génération à l'autre.

Pour en savoir plus, consultez le rapport comparatif canadien (en anglais) et cliquez ici.

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