La perspective des Canadiens sur l’importance de la collaboration

En général, par rapport à leurs pendants mondiaux, les répondants canadiens indiquent une plus grande interconnexion dans plusieurs processus commerciaux qui couvrent les finances et les opérations, en particulier dans la gestion des stocks (84 %) et la planification intégrée des activités (80 %). Cependant, ils ne sont pas aussi « satisfaits » de la manière dont cette connexion se produit.

Par exemple, la façon dont les informations sont partagées entre les deux services ne leur plaît pas. Dans l’ensemble, ils estiment que leurs objectifs pourraient mieux concorder; seuls 32 % des répondants sont « très satisfaits » de leurs indicateurs clés de performance (ICP). En outre, la capacité des systèmes technologiques (les TI) à assurer l’interface entre les finances et les opérations ne leur convient pas. Les systèmes comme l’approvisionnement-paiement et le devis-paiement semblent être les moins bien reliés.

Les équipes des finances et des opérations des organisations canadiennes ont tendance à être de plus petite taille, ce qui leur permet de communiquer régulièrement entre elles et pourrait expliquer pourquoi elles ressentent un plus fort sentiment d’interconnexion que bon nombre de leurs pendants mondiaux plus importants. Toutefois, la technologie et les données demeurent cloisonnées, ce qui pourrait expliquer pourquoi ces équipes sont insatisfaites de la manière dont cette collaboration se produit. Cela semble être le cas pour les services finances, opérations et chaîne d’approvisionnement et approvisionnement. 

Comme les services des opérations et de l’approvisionnement exigent beaucoup de manipulations complexes, notamment le processus order-to-cash, les données peuvent circuler entre les mains de centaines de personnes. Par conséquent, pour garantir la qualité des données maîtres, il faut institutionnaliser l’approvisionnement des services des finances et des opérations, ce qui complique le partage des informations ou l’intégration aux systèmes informatiques. Des indicateurs clés de performance uniformisés pourraient éventuellement aider ces services à harmoniser leurs objectifs et à simplifier le partage des données, pour finalement améliorer la façon dont cette interconnexion se produit dans l’ensemble de l’organisation. 

Les leaders canadiens des finances et des opérations qui veulent stimuler la croissance trouvent difficile de gérer la transformation à l’échelle de leur entreprise tout en effectuant leurs tâches habituelles. Ils prennent aussi du retard en ce qui concerne les pratiques actuelles liées à la transformation à l’échelle de l’entreprise; à peine 40 % des personnes interrogées dans le domaine des finances et 25 % des personnes sondées dans le domaine des opérations estiment qu’elles « soutiennent de manière proactive la transformation de leur entreprise ». 

La raison de ce retard pourrait être attribuée, en partie, à un manque d’orientation envers les clients. Au Canada, de nombreuses entreprises ont encore du mal à être réellement orientées vers les clients dans leur planification stratégique et leur fonctionnement. Le manque d’engouement pour la transformation de bout en bout est bien réel, ce qui pourrait s’expliquer par une culture centrée sur l’entreprise, c’est-à-dire qui privilégiée l’organisation au détriment de ses clients.

Pourtant, l’enquête mondiale indique qu’une expérience client personnalisée est un moyen essentiel par lequel les équipes des finances et des opérations (dont la chaîne d’approvisionnement et l’approvisionnement) peuvent contribuer à la transformation. Elles doivent toutefois travailler ensemble pour en faire un succès. Au cours de leur progression vers la connexion de leurs services, les organisations canadiennes peuvent créer et préserver plus de valeur en privilégiant le client, plutôt que leur mission ou vision, et en fixant leurs impératifs stratégiques.

Par exemple, si le point de départ est la création d’une expérience client plus personnalisée, la fonction finance doit collaborer avec les services marketing et développement de produits pour comprendre comment y arriver (et les incidences financières qui en découleraient). À leur tour, les équipes chargées des opérations et des produits doivent comprendre comment procéder à ces changements.

L’innovation est souvent synonyme de technologie, c’est pourquoi de nombreuses organisations canadiennes sont déçues après avoir déployé une nouvelle solution technologique. Il est aussi possible d’innover sans technologie, simplement en faisant les choses différemment et en adoptant une approche centrée sur le client, axée sur les processus et les données. Si la technologie est un catalyseur, elle doit être considérée ainsi, et non pas comme une solution miracle. 

Les données sont vitales pour tout type d’entreprise. Celles provenant des systèmes financiers et opérationnels sont essentielles pour communiquer une transformation centrée sur le client. Toutefois, la raison derrière la plupart des échecs des programmes de transformation n’est pas une technologie défectueuse, mais plutôt l’incapacité à exploiter les bonnes données.

L’exploitation des données est un défi pour l’ensemble de la planète. En finance et en opérations en particulier, les équipes canadiennes estiment que les données pourraient être utilisées plus efficacement dans les processus opérationnels, notamment dans la planification des activités, la gestion du rendement et les processus de paiement.

Pour ce faire, les équipes des finances et des opérations doivent avoir rapidement accès à leurs données respectives, ce qui est rarement le cas selon les résultats du sondage. Pour y arriver, un accès plus rapide aux analyses des données, l’automatisation de certains processus de données et une collaboration accrue entre les services sont nécessaires.

Plutôt que d’appliquer la même norme à l’ensemble des données, les leaders doivent comprendre les objectifs de leur entreprise : « Quels sont les résultats que j’espère avoir? Comment mesurer ces résultats? Comment obtenir les données qui appuieront ces résultats? ». Choisir la « bonne » technologie ne sert à rien si elle n’est pas bien configurée, mise en œuvre et exploitée pour répondre clairement aux exigences et aux objectifs commerciaux fixés dans le cadre de la vision centrée sur le client. 

Selon les résultats du sondage, de façon générale les priorités des dirigeants d’entreprises canadiennes ne correspondent pas à celles des cadres supérieurs. Ceux-ci se concentrent sur la réduction des coûts et l’amélioration de l’efficacité, tandis que la haute direction mise sur l’innovation du modèle d’exploitation et l’amélioration de la qualité de l’expérience des parties prenantes externes.

En général, les chefs d’entreprises canadiennes pensent qu’ils ne comprennent pas bien le rôle des autres services de l’entreprise. Moins de 40 % des entreprises sont « très satisfaites » des nombreux aspects de la planification et de l’exécution, qu’il s’agisse d’obtenir une visibilité sur leur chaîne de valeur (37 %) ou d’utiliser les données pour harmoniser les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les plans financiers et opérationnels (31 %). La compréhension du rôle des autres services de l’entreprise liés à la planification et à l’exécution est un domaine d’amélioration potentiel.

Les cadres supérieurs subissent également de la pression pour atteindre les objectifs de transformation de l’entreprise dans un délai très court, tout en sachant qu’il est possible qu’ils ne soient plus en poste d’ici deux ans. La réduction des coûts peut permettre de réussir la transformation plus rapidement, mais elle se fera au détriment de solutions plus durables à plus long terme, qui tiennent compte d’une vision globale des effets sur les clients et les employés.

Les entreprises canadiennes peuvent mieux harmoniser leurs niveaux de gestion à leurs services en optant pour une solution autre que la réduction des coûts. L’accent est trop souvent mis sur le coût, surtout dans la situation économique actuelle. Cela signifie que le processus de planification stratégique n’est pas intégré au processus de planification des activités, ce qui se traduit souvent par la baisse du moral des troupes. Pour empêcher cela, les chefs d’entreprises peuvent envisager la réduction des coûts sous un autre angle, par exemple en rendant l’entreprise plus rentable grâce à des initiatives de croissance ou en améliorant l’expérience des clients et des employés. 

Au Canada, les chefs des finances sont plus portés à prendre des décisions en matière d’investissements technologiques au sein de la fonction finances, tandis que les directeurs de la technologie sont plus enclins à avoir le dernier mot en matière d’opérations. Toutefois, ces deux rôles ont un effet sur la connexion accrue des organisations. Ces leaders doivent plutôt réfléchir au-delà de leur rôle pour tenir compte de l’ensemble des conséquences décisionnelles dans tous les services, de même que sur les parties prenantes internes et externes.

Lors de la mise en place de nouvelles technologies, la collaboration s’étend au-delà de la coordination avec d’autres services. En effet, elle exige une relation saine entre les services et une communication ouverte et franche entre les leaders pour créer une entreprise réellement connectée. En revanche, un manque de collaboration mène à de mauvaises décisions et à une allocation inefficace des ressources. Il ralentit également la transformation de l’entreprise et peut même nuire à l’expérience des clients.

Les avantages de cette collaboration sont nombreux : elle permet d’optimiser la valeur des données et de la correspondance des ICP pour améliorer les résultats, de renforcer la résilience face aux risques et de déclencher la transformation à l’échelle de l’entreprise. Les équipes des finances et des opérations disposent de nombreuses possibilités de transformation, mais elles doivent travailler ensemble pour les mettre en œuvre.