Transformer la fonction finance dans le secteur bancaire

Les banques privilégient de plus en plus la création de valeur plutôt que la préservation de la valeur. Pour ce faire, elles ont recours à la tenue de livres infonuagique pour normaliser leurs méthodes de travail, ainsi qu’aux prévisions et aux analyses de données alimentées par l’IA afin de se préparer à l’avenir. Les banques qui réussiront à tempérer leur aversion pour le risque et à innover sont plus susceptibles de réaliser une véritable transformation de leurs méthodes de travail.

La mise à niveau technologique est un élément important de toute transformation, mais le succès de celle-ci repose sur l’évolution de l’humain et de la culture. La gestion du changement est donc à la base de la réussite.

Comme l’intégration des données et l’innovation technologique réduisent le temps requis pour effectuer le rapprochement des opérations et la comptabilité, l’équipe de la fonction finance pourra assumer plus de tâches liées aux processus et au rendement de l’organisation.

Les employés de cette équipe doivent donc être préparés à tenir ce nouveau rôle et à appliquer de nouvelles méthodes de travail. Un programme de changement solide ne se limite pas à une reconversion technologique; il doit tenir compte des motivations, des attentes et de l’expérience des employés pour les aider à traverser le processus de changement, qui peut paraître ambigu et causer de l’incertitude.

Compte tenu de ces défis, de quelle façon les dirigeants de la fonction finance peuvent-ils promouvoir le changement et mobiliser leurs équipes pour réussir une transformation durable?

Le concept de gestion du changement organisationnel a fait beaucoup de chemin depuis la parution de Leading Change il y a 25 ans, un ouvrage fondamental de John Kotter sur le sujet. En raison de l’évolution rapide et profonde des marchés, la gestion du changement fait maintenant partie des capacités indispensables de toutes les organisations. De plus, les principes de gestion du changement se sont avérés valables pour plusieurs autres fonctions et secteurs d’activité.

Comment ces principes devraient-ils s’appliquer dans le contexte bancaire et financier? Dans ces secteurs, les organisations accordent beaucoup d’importance à la fiabilité, à la prévisibilité et au contrôle. Les comptables, les contrôleurs, les analystes financiers et les gestionnaires financiers sont des professionnels dont le rôle exige de solides compétences techniques, de l’expérience et un niveau élevé d’excellence opérationnelle.Dans le secteur bancaire, les professionnels sont confrontés à des structures de déclaration très complexes et à une panoplie d’exigences réglementaires.

Pris ensemble, ces facteurs créent un environnement de travail qui n’accueille pas favorablement le changement. Par conséquent, un leader peut avoir une incidence importante sur les chances de réussite en appliquant une stratégie de gestion du changement appropriée. Ce qui suit provient des leçons tirées de notre expérience dans le secteur bancaire.

Même avec un chef des finances chevronné en poste, la transformation n’est pas chose facile pour une banque. Les multiples parties prenantes et équipes, qui détiennent un pouvoir non négligeable, peuvent avoir des points de vue bien différents sur ce qui convient le mieux à la fonction finance. Certaines parties prenantes, par exemple, peuvent avoir établi des objectifs contradictoires à ceux d’autres équipes ou se disputer l’accès à des ressources partagées, ce qui peut retarder ou compliquer le progrès.

Un objectif de changement clair, bien défini et bien présenté est essentiel pour atteindre l’harmonie entre les différentes équipes. Dans la fonction finance, les objectifs d’amélioration sont souvent exprimés en termes de qualité, de contrôle et d’efficacité du service. Cependant, bien que tous peuvent s’entendre sur des énoncés vagues comme « soyons meilleurs, plus rapides et moins chers », l’harmonisation réelle des objectifs n’est possible que par l’établissement d’énoncés précis. Voici quelques exemples : « Traitons les dossiers en trois jours plutôt que six. Réduisons de 25 % les contrôles sans augmenter le taux d’erreurs. Diminuons de 20 % le coût de production de l’information financière et réinvestissons les économies ainsi réalisées dans l’analyse financière afin de mieux outiller notre personnel. »

Demander l’avis des parties prenantes au sujet de ces énoncés peut favoriser l’harmonie. La plupart du temps, une consultation permet de cerner les divergences dans les priorités et les préoccupations quant à la faisabilité. Ce processus est important, non seulement pour le savoir organisationnel, mais aussi pour donner aux parties prenantes l’occasion d’exprimer leur point de vue. Elles pourraient ne pas être tout à fait d’accord avec l’objectif et l’urgence du changement, mais elles sont plus susceptibles de se conformer aux décisions qui seront prises si leur opinion a été prise en compte.

Les organisations doivent élaborer des stratégies qui incitent leurs employés à adopter les nouvelles méthodes de travail, à embrasser le changement et à le prôner auprès de leurs pairs. Les professionnels s’engageront dans la transformation s’ils y trouvent une motivation personnelle. Le meilleur scénario est celui dans lequel les objectifs de changement de l’organisation correspondent aux objectifs personnels ou professionnels de ses employés. Selon le degré de maturité de l’organisation et l’étape où en sont les employés dans leur cycle de vie professionnel, les objectifs personnels et les incitatifs à l’appui du changement varieront.

Dans la fonction finance des banques, on constate des écarts entre les cadres intermédiaires et la haute direction d’un côté et la nouvelle cohorte de professionnels de l’autre. Les dirigeants doivent se demander si les employés en place depuis longtemps sont réceptifs aux besoins et aux exigences des employés de la nouvelle génération.

En effet, les personnes occupant des postes de haut niveau sont souvent entrées dans la profession sans s’attendre à des bouleversements majeurs; elles ont tendance à aborder le changement avec circonspection. Ces professionnels possèdent des connaissances précieuses sur la façon dont les choses se font actuellement, et s’y intéressent de près. Dans le langage de gestion de projet, ce sont les experts techniques. Leur compréhension des données et des processus financiers, et de ce qui explique leur complexité, est source de valeur pour l’organisation – et souvent de leur sentiment de réussite professionnelle.

En revanche, les travailleurs en début de carrière ont tendance à avoir une vision enthousiaste de la façon dont la fonction finance évolue. Leurs attentes quant à la nature de leur rôle, à la conciliation travail-famille, à leur croissance personnelle, aux récompenses et à la reconnaissance sont bien différentes. Pour eux, le perfectionnement professionnel est souvent l’incitatif prédominant. Leur participation à un projet de changement, que ce soit à temps plein ou partiel, peut être très motivante si elle leur permet d’acquérir de l’expérience, voire leur donne la possibilité de suivre une formation officielle et d’obtenir une certification professionnelle ou technologique. En outre, l’expérience en gestion de projets est souvent essentielle pour les futurs cadres intermédiaires et de la haute direction.

Les travailleurs en milieu de carrière accordent plus d’importance à d’autres types de mesures incitatives. Souvent, ils perçoivent la transition d’un poste stable dans un contexte ordinaire à un poste dans le cadre d’un projet spécifique comme un transfert vers un avenir incertain. Ils voudront donc être rassurés en sachant à l’avance quel poste ils occuperont une fois le projet terminé. Ils peuvent également être tentés par les incitations financières ou les possibilités de promotion qui récompenseront leur contribution au projet.

Des ressources telles que le rapport d’évaluation comparative des fonctions finance du secteur bancaire de KPMG peuvent fournir des pistes utiles pour l’élaboration de stratégies de gestion du changement réalisables. Par exemple, le rapport établit une corrélation entre les caractéristiques organisationnelles suivantes et les transformations financières réussies :

Un chef des finances tourné vers l’avenir : La réussite d’une transformation de la fonction finance est le fruit du travail d’un chef des finances ambitieux et visionnaire, qui a de l’expérience en affaires et qui aspire au poste de chef de la direction. Il est appuyé par une équipe de direction qui partage sa perspective centrée sur les affaires et par des services informatiques qui répondent aux besoins de la fonction finance.Son approche est axée sur le capital de risque et il applique des mesures audacieuses, mais éclairées. Il est guidé par ses convictions et non par des calculs.

Un accent sur les cas d’utilisation : L’intégration des ressources humaines et des données passe par les cas d’utilisation plutôt que par une consolidation organisationnelle ou par de vastes programmes de gestion de données axés sur la technologie. Les employés sont beaucoup plus portés à se rallier à des enjeux commerciaux significatifs plutôt qu’à un objectif technique. Par exemple, on devrait parler de « clôture financière » plutôt que de la « migration du grand livre » (ou tout autre nom axé sur la technologie).

Des normes souples : Un programme de transformation réussi favorise l’adoption de normes mondiales et de cadres communs, mais vise également à répondre aux besoins locaux lors de sa mise en œuvre. En d’autres mots, une solution de base devrait pouvoir s’appliquer à l’échelle planétaire, tout en permettant un certain niveau d’adaptation pour tenir compte de spécificités régionales ou commerciales. Les responsables des processus mondiaux doivent définir des normes pour chaque processus de bout en bout et gérer les exceptions. Ce concept de gouvernance connaît un tel succès que les grandes banques maintiennent souvent en poste les personnes responsables des processus et de la gouvernance longtemps après la fin officielle du programme de transformation.

Une main‐d’œuvre équilibrée : Une équipe prête au changement devrait posséder un mélange de compétences et de connaissances en données supérieur à la moyenne. Cette combinaison ne se produit pas par hasard. Par exemple, un gestionnaire de projet de changement accompli diversifie son équipe de façon délibérée pour y inclure des membres qui proviennent de disciplines autres que la finance et la comptabilité traditionnelles. C’est un grand avantage que de pouvoir compter sur des coéquipiers qui tentent de régler un problème à partir d’expériences et de points de vue différents. D’ailleurs, outre l’équipe de gestion de projets, les fonctions finance des banques diversifient leurs équipes de la même façon.

Une technologie infonuagique et une automatisation des services : La plupart des programmes de transformation de la fonction finance font appel à des architectures infonuagiques intégrées qui offrent des fonctionnalités de pointe pour soutenir des capacités technologiques avancées. Pour combiner ces solutions d’automatisation et les adapter en toute sécurité, il est nécessaire de développer une architecture propre à la fonction finance.

Des mandats qui tirent parti des changements réglementaires : Il est nécessaire d’appliquer un principe directeur qui vise à maximiser le rendement des investissements dans le cadre des capacités de conformité. Les gestionnaires du changement doivent hausser les exigences de conformité lorsqu’il s’agit de dépenses réglementaires importantes, et tirer parti des occasions de financement pour transformer les processus et les données.

Les tactiques et techniques suivantes ont aidé des leaders en finance à créer de la capacité et à prôner la transformation de la fonction finance :

• Investir dans le personnel avant la mise en œuvre du changement : Avant de parler de systèmes, de processus, de réorganisation ou d’automatisation, les banques doivent mobiliser leur personnel. Par exemple, une grande banque a investi dans la formation de ses dirigeants de la fonction finance afin qu’ils deviennent les ambassadeurs du changement au sein de leurs équipes locales. Pour encourager les employés de la fonction finance à s’investir dans la transformation, une plateforme ludique de production participative a été mise en place et donnait lieu à de véritables récompenses, financières et non financières. Cet investissement de plusieurs millions de dollars visait à accroître le soutien local en vue d’un programme de transformation à grande échelle.
• Favoriser la progression des employés qui participent au programme de transformation : Une banque a créé une plateforme en ligne sur mesure que les employés pouvaient utiliser pour visualiser et planifier leur carrière, et découvrir les occasions offertes dans la fonction finance de demain, comme envisagée dans le cadre de la stratégie. Les employés ont ainsi eu la possibilité de changer de carrière, tant au sein de la fonction finance qu’ailleurs dans la banque. L’organisation a ainsi conservé son savoir organisationnel et permis aux membres de son personnel de repenser leur carrière, conformément à la nouvelle vision de sa fonction finance.
• Accélérer la transformation sans surcharger le quotidien : Une grande banque commerciale mondiale a identifié, dans son personnel, des experts techniques de différentes disciplines – finance, gestion des risques, technologie et conformité. Ces personnes se sont ensuite réunies pendant une semaine pour concevoir des solutions à des problèmes d’affaires complexes, à l’aide du point de vue de chacune. À la fin, chaque personne sans exception a repris ses activités habituelles. En une semaine, cette équipe à la combinaison idéale de compétences et de savoir organisationnel a su trouver une solution globale qui a été directement mise en œuvre en ne nécessitant qu’une gouvernance minimale.
• Planifier les ressources : Les tâches quotidiennes de la fonction finance sont particulièrement exigeantes, d’autant plus qu’elles sont assujetties aux contraintes des fins de mois et de trimestre. De nombreux établissements de services financiers ont prévu les ressources nécessaires à l’exécution des projets afin de devancer le cycle budgétaire et de s’assurer que ces ressources sont disponibles pour œuvrer à la transformation tout en effectuant leurs tâches quotidiennes.
• Affecter des ressources à temps plein au projet de transformation : Comme la participation à un projet de changement sous-entend des tâches supplémentaires, certaines organisations ont plutôt transféré les personnes concernées dans une équipe dédiée au projet et les ont remplacées dans leurs tâches quotidiennes. À titre de tactique de rétention, ils ont également fourni aux employés détachés l’assurance d’un poste une fois le projet terminé. Pour certains, il s’agissait d’une promotion, conditionnelle à un bon rendement dans le cadre du projet. Dans l’une des organisations, l’un des cadres détachés à l’équipe de projet a acquis des compétences en ingénierie et en analyse des données et en résolution de problèmes liés à la présentation de l’information financière. Une fois le projet achevé, cette personne a été nommée à la direction principale de l’information financière et des contrôles.
• Souligner toutes les réussites, quelle qu’en soit l’importance : En gestion des ressources humaines, le changement ne peut pas se produire du jour au lendemain. Tenir une promesse à la fois est le meilleur moyen de maintenir sa crédibilité. Pour mobiliser les équipes et prendre de l’élan, communiquez les réalisations dès qu’elles se matérialisent.Par exemple, la division d’une organisation a procédé à l’analyse de profitabilité de la clientèle au moyen de tableaux de bord numériques en seulement six mois. Le résultat a ensuite été transmis à tous les autres chefs de division comme exemple de ce à quoi ressemble un vrai changement.
  

1. Qui sont vos homologues dirigeants?

Un programme de changement majeur dure de trois à cinq ans; vous avez besoin de leaders à vos côtés pour maintenir le cap jusqu’à la fin. Il ne s’agit pas seulement de choisir une équipe, mais de s’assurer que ses membres s’engagent à mener à bien le projet. Pour que le changement soit un succès, il est essentiel de s’entourer d’une coalition des volontaires. La sélection peut être difficile, mais elle permettra de former l’équipe du projet et de désigner les employés qui accompliront les tâches quotidiennes.

2. Quelles sont les tâches les moins essentielles?

Accorder la priorité au changement signifie de faire les choses autrement. Vous pouvez accroître votre capacité en éliminant certaines tâches. Maintenir les tâches quotidiennes avec moins de ressources, par exemple, pourrait signifier d’accomplir ces mêmes tâches avec moins d’information, de produire moins de rapports, de trouver des occasions de réduire la charge de travail ou de résoudre un problème présent depuis des années. Sans de tels compromis, aucun plan de changement n’est susceptible de réussir.

3. Qu’est-ce que vous y gagnez?

La transformation a plus de chances d’être un succès si les objectifs de carrière des employés qui y travaillent correspondent aux objectifs du programme de changement. Par exemple, la vice-présidente d’une unité administrative responsable de la planification et de l’analyse financières pourrait aspirer à devenir cheffe des finances et vouloir démontrer qu’elle s’y connaît en commerce. Cette vice-présidente sera plus encline à participer à la transformation si le programme accorde la priorité à une solution de production de rapports qui lui permet d’offrir de meilleures analyses à l’organisation.Certains leaders de programme de changement se sont facilité la tâche en aidant leurs parties prenantes à établir des liens entre elles. Selon le niveau de confiance entre les membres de l’équipe de direction de la fonction finance, cela se fait soit directement, soit par l’intermédiaire de tiers neutres.

L’évaluation comparative des fonctions finance du secteur bancaire, effectuée dans le cadre de l’étude sur l’avenir de la finance, offre aux dirigeants des renseignements fondés sur les données, et ce, dans un monde en pleine mutation. À l’aide de cette évaluation, les dirigeants peuvent transformer le défi lié aux nouvelles méthodes de travail et aux nouvelles technologies en occasions à l’épreuve du temps pour leur organisation.

Avantages de l’évaluation comparative

• Rapport d’analyse présentant une comparaison de votre fonction finance à celles du secteur bancaire.
• Séance de rétroaction centrée sur les renseignements à valeur ajoutée du rapport d’analyse.
• Rapport annuel exclusif présentant les indices de référence et les tendances du secteur, remis seulement aux représentants des banques participantes.
• Accès aux tables rondes à l’intention des cadres dirigeants du Royaume-Uni, de la Suisse, du Canada, de Singapour, des Émirats arabes unis et de la Suède.
• Accès sur demande à des rencontres et au réseau de pairs.

KPMG au Canada aide les dirigeants du secteur bancaire à structurer et à mettre en œuvre des programmes de transformation efficaces.

Au cours des dernières années, nos professionnels ont guidé certaines des plus importantes transformations du modèle d’exploitation de services financiers dans le monde. Nous fournissons aux clients des renseignements précis et fondés sur des données probantes concernant la stratégie de la fonction finance et la conception du modèle d’exploitation.

Notre savoir-faire en transformation de services bancaires et financiers s’appuie sur une importante plateforme mondiale d’analyse comparative, qui compte six années de renseignements obtenus auprès de plus de 50 grandes banques établies dans plusieurs pays.

Notre groupe Transformation de la fonction finance aide les équipes de clients à se rallier autour d’un objectif de changement, à mener un examen des programmes existants et à préparer le lancement et la conduite du projet de transformation. Si vous souhaitez que votre projet de changement soit une réussite, communiquez avec notre équipe Transformation de la fonction finance.