Les forces extérieures de la transformation numérique – qui nous fournit la technologie pour automatiser les processus et augmenter notre productivité – et l'impact de la pandémie de COVID-19 – qui a fondamentalement changé notre lieu de travail et nos modes d'interaction –, ont convergé au cours de la dernière année et demie pour former ce que le Forum économique mondial qualifie de « double perturbation ». Malgré le chaos que celle-ci a semé dans les organisations, elle offre aussi de nouvelles possibilités aux leaders en ressources humaines qui apprennent à naviguer dans ces eaux turbulentes.

« Les organisations ont l'occasion de jeter un regard neuf sur leur approche en matière de talents, de culture et d'environnement de travail », explique Doron Melnick, associé et leader, Transformation et Ressources humaines et changement organisationnel, Services-conseils – Management chez KPMG au Canada.

« Il n'y a pas de plan de match; la double perturbation nous force à expérimenter. Nous ne connaissons pas les bonnes solutions, mais nous savons que chaque organisation doit s'adapter. Cette adaptation sera en partie planifiée et stratégique, et en partie constituée d'essais-erreurs. Les organisations qui savent gérer efficacement la perturbation sont celles qui sont dotées de grandes capacités d'apprentissage. »

L'émergence de visionnaires des RH

Une étude récente de KPMG, L'avenir des RH : Leçons apprises de visionnaires, définit un visionnaire comme un leader qui se concentre sur la gestion stratégique de ses ressources humaines; il tient compte de l'expérience de ses employés, utilise l'analyse de données pour étayer les décisions en RH, mise sur la formation et met à profit les services RH et l'apprentissage numériques. Les visionnaires arrivent à s'adapter au contexte actuel et futur en tirant parti de différents leviers – programmes de perfectionnement des talents, soutien RH basé sur des données et culture guidée par la raison d'être de l'entreprise – pour créer un environnement de travail où la formation et l'adaptation sont valorisées et font partie des normes de l'entreprise.

L'étude de KPMG sur ces visionnaires a révélé une certaine culture du numérique, c'est-à-dire une volonté de comprendre la situation dans son ensemble, d'expérimenter de nouvelles méthodes de travail, d'utiliser les données pour mesurer, et d'apprendre et mettre en pratique les apprentissages. Doron affirme que les visionnaires affichent une attitude positive à l'égard de l'orientation client et du changement. « Nous croyons, tout comme ces visionnaires, que les fonctions RH qui ont pris le virage numérique aideront leur organisation à réussir dans l'avenir, car elles seront prêtes à s'adapter. »

Étude de cas : Utilisation proactive des données pour améliorer l'expérience de l'employé

Salesforce a pris des mesures proactives relativement aux RH. L'entreprise a fait appel à des professionnels en analyse de données afin de l'aider à définir et à améliorer continuellement l'expérience de travail de son personnel. Ces mesures comprennent l'analyse de données provenant de source internes, notamment des sondages sur la mobilisation des employés et sur leurs interactions avec les RH, mais aussi de sources externes, comme des sites d'évaluation des employeurs. L'évaluation en continu des données permet d'anticiper les problèmes et d'élaborer des programmes de façon proactive pour les aborder. À titre d'exemple, les employés qui reviennent d'un congé parental posent généralement les cinq mêmes questions aux ressources humaines. Dorénavant, l'équipe des RH peut transmettre aux futurs parents les renseignements relatifs à ces questions dans les semaines précédant leur congé. Cette solution permet de répondre de façon proactive aux préoccupations des employés, et ce, avant même qu'ils ne sachent qu'ils en ont.

« Les professionnels des RH sont souvent appelés à éteindre des feux, et nous l'avons tous vécu pendant la pandémie – pour des raisons bien évidentes, dit Doron. Mais nous pouvons aussi prendre du recul et œuvrer à élargir la vision et les compétences des RH. »

Le rapport examine trois sujets :

  1. L'importance croissante des facteurs ESG dans l'ordre du jour des entreprises, et l'éventail des mesures prises par les RH pour relever le défi. Par exemple, Spectrum Health a remanié son approche en matière d'attraction de talents pour accroître la diversité de son personnel; Albertsons Companies, une grande chaîne de supermarchés aux États-Unis, a intégré une étude et des discussions sur les relations raciales dans son programme de perfectionnement en leadership destiné à ses 8 000 dirigeants; et Dropbox est en train d'adopter un mode de travail « en virtuel d'abord » et de réaménager ses bureaux pour favoriser la collaboration au sein d'équipes hybrides et accroître l'inclusion.
  2. L'approche axée sur l'expérience globale du personnel, qui se fonde sur la vision stratégique et à long terme de la planification de l'effectif, de la planification de carrière et du perfectionnement des talents. Par exemple, L'Oréal élabore ses programmes d'apprentissage en fonction des compétences techniques et générales de l'avenir; Roche a créé un « marché des occasions » pour faciliter le jumelage d'employés à de nouveaux postes; et Telefonica a demandé à ses employés de participer à un projet pilote d'une semaine de travail flexible de 4 jours.
  3. Réinventer les RH dans le nouveau monde du travail : la vision d'une fonction RH dont les compétences sont plus étendues, beaucoup plus axée sur les données pour étayer les décisions et davantage adaptée aux besoins et aux perceptions des employés. À titre d'exemple, Salesforce a utilisé des données provenant d'un outil libre-service des RH pour proposer une approche proactive des communications avec les employés (voir l'étude de cas); Spectrum Health a constitué une équipe responsable du développement des capacités à partir d'un bassin de talents traditionnels et non traditionnels en RH; et le groupe Ocado utilise une planification des activités fondée sur des scénarios et l'analyse prédictive pour élaborer des réponses RH flexibles aux volumes de travail changeants.

« En fin de compte, la vision des RH repose sur les besoins de l'entreprise, affirme Doron, et ceux-ci sont influencés par le marché, le secteur d'activité et les attentes des employés. Les leaders en RH devraient se poser des questions sur l'évolution de ces facteurs, et déterminer ce que cela pourrait signifier pour la main‐d'œuvre dans trois, cinq et dix ans. Les réponses à ces questions désigneront les activités sur lesquelles les RH doivent se concentrer pour aider l'entreprise à attirer et perfectionner les talents nécessaires et à offrir une expérience employé différenciée. »

Selon Doron, il s'agit donc d'investir dans la capacité des RH à travailler à partir de données probantes et à les utiliser pour appuyer les décisions d'affaires. En d'autres termes, il s'agit de faire en sorte que les RH adoptent une philosophie d'amélioration continue – l'approche planifier-développer-contrôler-agir (PDCA) – et l'utilisent pour influencer la gestion du rendement, l'inclusion, l'équité et la culture et aussi pour créer ce milieu d'apprentissage crucial faisant preuve de résilience à l'égard des changements sans cesse croissants. La société Simply Get Results, fournisseur d'analyses en RH, a constaté, au moyen d'une étude de 900 000 offres d'emploi en RH au cours des cinq dernières années, une augmentation marquée dans la demande de compétences spécifiques telles que la pensée design, la transformation numérique, l'expérimentation, la résilience et la prise de risques.

« Faire preuve de vision permet de naviguer dans un monde incertain et de développer des capacités pour survivre et prospérer dans l'avenir, termine Doron. L'adaptation continue est la clé de la survie. »

Pour en savoir plus sur les visionnaires en RH, lisez notre rapport complet.

Publié avec la permission de Human Resources Director Canada © KEY MEDIA.

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