Pour de nombreuses organisations, la plus importante faiblesse mise au jour par la pandémie de COVID-19 a été leur manque de préparation et la vulnérabilité de leur chaîne d’approvisionnement. Qu’il s’agisse de chocs d’offre et de demande, de dissensions géopolitiques ou de retards dans les carnets de commandes et de travaux dans l’ensemble de l’infrastructure logistique mondiale, des entreprises de tous les secteurs se sont vues forcées de réimaginer leurs chaînes d’approvisionnement pour réussir à obtenir des matériaux et pour parvenir à livrer les produits et services à leurs clients. Après un an et demi de pandémie, les chefs de direction canadiens accordent la priorité à la résilience de leur chaîne d’approvisionnement pour se préparer à de nouvelles perturbations ainsi qu’à l’incertitude ou aux possibilités que leur réserve l’avenir.

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des chefs de direction canadiens surveillent leurs chaînes d’approvisionnement afin d’atténuer les risques et varient leurs sources d’intrants

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des dirigeants de PME craignent que leur entreprise ne survive pas aux trois prochaines années si un autre confinement lié à la pandémie devait survenir ou si la valse des chaînes d’approvisionnement ne retrouvait pas son rythme

Notre étude récente démontre que les risques liés à la chaîne d’approvisionnement sont perçus comme un important obstacle à la croissance, tant pour les grandes entreprises que pour les petites. Selon notre sondage Perspective des chefs de direction en 2021, les chefs des plus grandes entreprises canadiennes continuent de voir la chaîne d’approvisionnement comme un risque pour leur future croissance, bien que ce risque soit passé du troisième rang en août 2020 au septième rang pour ce qui est de l’urgence. Toutefois, un récent sondage mené par KPMG auprès de plus de 500 petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes révèle que la chaîne d’approvisionnement est l’un des principaux risques pour les entreprises de plus petite taille, arrivant au deuxième rang des préoccupations, après le talent.

Identifier les risques liés à la chaîne d'approvisionnement

Avant la pandémie, de nombreuses entreprises avaient adopté des processus Lean et réduit leurs stocks pour optimiser les coûts. Aujourd'hui toutefois, 59 % des chefs de la direction canadiens (et une même proportion chez leurs pairs étrangers) affirment plutôt que leurs chaînes d'approvisionnement ont subi des pressions grandissantes au cours des 18 derniers mois. Devant la dispersion mondiale des fournisseurs, les entreprises se sont trouvées à la merci du maillon le plus faible de la chaîne – et manquent de visibilité sur ces maillons.

« La demande de variété de la part des clients explose, ce qui engendre de la complexité et des coûts pour satisfaire les attentes. Avant la pandémie, il fallait absolument maîtriser les coûts au sein de la chaîne d'approvisionnement. Maintenant, les dirigeants voient les choses autrement et cherchent plutôt à équilibrer la complexité et à gérer le risque dans son ensemble. »

— Jérôme Thirion, associé, leader national, Chaîne d'approvisionnement, Services-conseils – Management, KPMG au Canada

Jérôme Thirion
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des chefs de la direction canadiens disent que leurs chaînes d’approvisionnement ont subi des pressions accrues au cours des 18 derniers mois

Par conséquent, 59 % des chefs de la direction cherchent à s’assurer que leur chaîne d’approvisionnement saura résister à un autre confinement mondial ou à d’éventuelles contraintes sur les déplacements. Il s’agit là de leur plus grande priorité; 85 % affirment qu’il est tout aussi important de protéger leur écosystème de partenaires et leur chaîne d’approvisionnement que de renforcer leur propre cyberdéfense.

Selon notre sondage auprès des PME, 85 % des dirigeants de PME canadiennes disent que la pandémie leur a fait subir des perturbations. Trente-cinq pour cent craignent que leur entreprise ne survive pas les trois prochaines années, particulièrement s’il y a un autre confinement lié à la pandémie ou si la valse des chaînes d’approvisionnement ne retrouve pas son rythme. Parmi les dirigeants qui ont participé au sondage, 79 % souhaiteraient s’approvisionner davantage au Canada, mais 61 % disent ce n’est tout simplement pas possible.

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des chefs de la direction canadiens affirment qu’il est tout aussi important de protéger leur écosystème de partenaires et leur chaîne d’approvisionnement que de renforcer leur propre cyberdéfense

Apprenez à connaître vos fournisseurs

S’il y a des entreprises qui entretiennent de solides relations avec leurs fournisseurs de premier niveau, peu comprennent ce qu’il advient de leurs fournisseurs de deuxième niveau, et seules quelques-unes savent vraiment ce que vivent leurs fournisseurs de troisième niveau. Bon nombre d’entreprises ont été confrontées aux problèmes de liquidité de leurs fournisseurs et à l’absence de stocks tampons, et ont été incapables de réagir à l’évolution de la demande des consommateurs. Les organisations à la fine pointe des pratiques de gestion de la chaîne d’approvisionnement ont instauré des processus de gestion du risque lié aux tiers. Pour certaines d’entre elles, cette gestion touche jusqu’à six niveaux de fournisseurs, de l’ingénierie au développement des produits, en passant par l’exploitation, l’approvisionnement, les finances et la conformité.

Un peu moins de 80 % des sociétés multinationales commenceront à éliminer d’ici 2025 les fournisseurs qui tardent à s’engager dans la transition écologique, et 15 % ont déjà passé à l’acte1. Si la visibilité dans l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement revêt une importance grandissante en raison des facteurs ESG, elle est tout aussi essentielle pour bâtir la résilience. Pour les entreprises qui aspirent à dominer leur secteur, la traçabilité de la conformité permettant de voir toute la chaîne d’approvisionnement et la capacité de faire le suivi des solutions prennent une importance primordiale.

Des chaînes d’approvisionnement adaptées au besoin

Il n’existe pas de modèle d’exploitation universel pour répondre à une clientèle de plus en plus segmentée. Les mots d’ordre sont souplesse et agilité.

Il ne s’agit pas de rapatrier toute la production au Canada, mais plutôt de comprendre la chaîne de valeur et de savoir où exiger des changements pour améliorer la résilience et faciliter la gestion des coûts. Les organisations qui sont en tête de file cherchent à rééquilibrer les opérations de la chaîne d’approvisionnement mondiale par rapport aux opérations locales afin de mieux gérer les risques, d’accroître la résilience et d’augmenter les niveaux de service à la clientèle. Elles mettent sur pied des microchaînes d’approvisionnement.

Les microchaînes d’approvisionnement sont des modèles d’exploitation de moindre envergure organisés en fonction des clients plutôt que des processus. Elles aident les entreprises à adapter leurs produits, politiques, systèmes de production, flux et systèmes en fonction de certains segments précis de la clientèle. Quand ces microchaînes sont pleinement opérationnelles, l’entreprise peut tirer parti de son écosystème de partenaires, au lieu de posséder tous les actifs et les capacités. Lorsque le nombre de partenaires et la modularité sont plus grands, les plateformes de collaboration et les centres de décision cognitifs deviennent une nécessité.

La chaîne d’approvisionnement comme facteur de différenciation

La chaîne d’approvisionnement est devenue avec le temps un outil essentiel et un facteur de différenciation qui permettent à l’entreprise d’aligner ses fonctions commerciales sur sa stratégie d’affaires et de tenir ses promesses envers les clients. La science des données a remplacé l’intuition et agit à la manière d’une sentinelle toujours à l’affût des perturbations et des événements. Pour favoriser la création de valeur et de profits, la tour de contrôle propose des compromis sur les coûts, les revenus, les bénéfices et les mesures. Pour les entreprises qui décident de voir leur chaîne d’approvisionnement comme un facteur de différenciation sur le marché, la science des données peut complètement changer la donne.

Principaux points à retenir :

Lorsqu’elles comprennent comment leurs clients voient le monde et arrivent à prédire les besoins futurs de ces derniers, les entreprises peuvent créer des chaînes d’approvisionnement agiles et créatrices de valeur qui placent le client au cœur des activités :

  • Tracez le parcours de l’expérience client : comprenez les personas du client pour que la chaîne d’approvisionnement devienne un atout concurrentiel pour votre entreprise.
  • Comprenez le coût de service et la profitabilité : tirez des leçons des récentes perturbations.
  • Jetez un regard neuf sur votre chaîne de valeur : dressez le portrait de votre écosystème et établissez les capacités requises pour vous approvisionner avec plus d’efficacité, gérer les coûts et les risques et accroître l’agilité de votre modèle d’exploitation.
  • Numérisez vos services frontaux, intermédiaires et administratifs : accélérez la transformation numérique et misez sur les données pour avoir une meilleure visibilité sur la chaîne d’approvisionnement, établir des prévisions intelligentes et exécuter des modèles prédictifs pour gérer les risques

1 « Carbon Dated: Multinational companies planning to cut suppliers by 2025 for failing to curb carbon emissions. » Standard Chartered, juin 2021.

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