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des chefs de la direction canadiens s’attendent à ce que la plupart de leurs employés travaillent à distance au moins deux jours par semaine

Le modèle de travail hybride n'est pas près de disparaître : 43 % des chefs de la direction canadiens interrogés dans notre plus récent sondage Perspective des chefs de la direction disent s'attendre à ce que la plupart de leurs employés travaillent à distance au moins deux jours par semaine. Si l'adoption de ce modèle de travail peut aider à réduire les coûts d'exploitation, à attirer et fidéliser les talents et à maintenir l'engagement des employés, cette nouvelle façon de travailler comporte également de nouveaux défis.

Pendant la pandémie, c'est d'abord par nécessité que s'est produit le passage généralisé au télétravail. À mesure que les restrictions étaient levées et que les taux de vaccination grimpaient, nous étions nombreux à anticiper un retour massif sur les lieux de travail – mais ce n'est pas arrivé. Devrions-nous revenir au modèle prépandémique, ou cela serait-il une erreur? Jusqu'où devrait-on aller? Le modèle du travail sans lieu fixe est-il la voie de l'avenir?

Pour y répondre, les entreprises doivent s'en remettre à leur mission. Un modèle de travail – qu'il soit traditionnel, à distance ou hybride – devrait servir les objectifs de l'entreprise. Les organisations doivent se demander de quelle façon le modèle bénéficiera à leurs clients, à leurs employés, à leurs actionnaires et même à leurs communautés. Si le modèle répond simplement aux attentes à court terme des employés, l'entreprise s'exposera à des risques à plus long terme. Mais s'il repose sur des bases solides, les gestionnaires seront en mesure d'organiser les détails opérationnels de manière à atténuer les risques.

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des chefs de la direction canadiens disent qu'ils miseront sur une culture et des politiques favorisant un meilleur équilibre travail-vie personnelle pour leurs employés

Doron Melnick

"La main‐d’œuvre de demain est une main-d’œuvre connectée et numérique, dans laquelle chaque employé comprend son rôle dans la réalisation de la promesse faite au client et se montre ouvert à l’apprentissage continu et au changement."

— Doron Melnick, associé et leader national, Ressources humaines et changement organisationnel, KPMG au Canada

Défis des modalités de travail flexible : Engagement et équité

Les modèles de travail hybride et à distance peuvent favoriser l'engagement du personnel. En effet, donner aux employés la possibilité de choisir l'endroit qui leur convient le mieux pour travailler démontre l'écoute et l'appui des dirigeants à leur égard. Or, cela ne signifie pas pour autant que les employeurs doivent donner à leurs employés la liberté totale de déterminer leurs propres modalités de travail – ils peuvent établir des exigences ou des lignes directrices pour la présence au bureau à des jours fixes de la semaine ou pour certains types de tâches, par exemple.

Sur le plan de l'engagement, le télétravail à long terme peut détériorer la motivation et la productivité de certains. L'inspiration et le lien émotionnel demeurent une priorité pour les équipes de direction : 40 % des chefs de la direction canadiens misent grandement sur la création d'une culture axée sur la mission et les valeurs de l'entreprise. Une approche courante consiste à relier la mission de l'organisation à un objectif d'impact social plus vaste, comme les soins de santé, la justice sociale ou la protection de l'environnement. Une autre est de transformer les notions parfois abstraites de client et d'expérience client en quelque chose de plus concret et significatif par le biais des personas et de la mise en récit.

Par ailleurs, les modèles hybrides peuvent créer de nouveaux défis en matière d'inclusion, de diversité et d'équité en milieu de travail. À long terme, les employés en télétravail doivent avoir droit aux mêmes possibilités d'avancement et marques de reconnaissance que ceux qui travaillent au bureau, et être évalués équitablement à cet égard. Les modalités de travail hybride peuvent même perturber des activités quotidiennes aussi banales que la participation à une réunion. Lorsque nous étions tous en télétravail, nous avions tous droit à la même petite fenêtre dans l'écran d'ordinateur. Toutefois, lorsque certains participants sont réunis en personne et que d'autres se joignent à distance, le meneur de la réunion doit s'assurer que toutes les voix sont entendues et prises en compte.

De plus, avec toute l'attention portée sur la planification et l'exécution de la réouverture des bureaux, les employés qui travaillent sur place en permanence risquent de se sentir laissés pour compte. Les dirigeants doivent reconnaître l'importance de continuer à écouter, à respecter et à prendre en considération tous les employés, quel que soit le modèle de travail.

Au-delà des modalités de travail flexible : L'évolution de la main‐d'œuvre

L'avenir du travail est loin de se résumer au lieu de travail. La main‐d'œuvre de demain est une main-d'œuvre connectée et numérique, dans laquelle chaque employé comprend son rôle dans la réalisation de la promesse faite au client et se montre ouvert à l'apprentissage continu et au changement. Les chefs de la direction affectent déjà des ressources pour répondre aux besoins de cette main‐d'œuvre : 68 % prévoient investir davantage dans l'achat de nouvelles technologies au cours des trois prochaines années, et 32 % priorisent l'investissement dans les compétences et les capacités de la main‐d'œuvre.

68%

des chefs de la direction canadiens investiront davantage dans l’achat de nouvelles technologies au cours des trois prochaines années

Une « main‐d'œuvre numérique » ne signifie pas que tous les employés sont programmeurs. Il s'agit plutôt d'une main-d'œuvre disposée à apprendre rapidement et à adopter de nouvelles méthodes de travail étayées par la technologie et par une structure organisationnelle plus horizontale. De nombreux chefs de la direction le comprennent déjà, car 4 sur 10 estiment favoriser l'engagement en investissant dans une combinaison de formation technique et générale à tous les niveaux, et en encourageant l'apprentissage, l'innovation et la collaboration interfonctionnelle. L'évaluation du rendement, les programmes de reconnaissance et l'approche leader-coach sont également des moyens que les dirigeants peuvent employer pour créer une culture axée sur le développement et l'innovation. Le passage rapide au télétravail au début de la pandémie a forcé toutes les organisations à s'adapter rapidement aux nouvelles technologies et méthodes de travail, illustrant parfaitement pourquoi la « main‐d'œuvre numérique » est celle de l'avenir.

Nouveaux modèles de travail; nouvelles complexités

De nombreuses organisations se sont bien vite rendu compte que les politiques et programmes de télétravail qu'elles avaient élaborés avant la pandémie ne convenaient plus. Dans un contexte de télétravail plus généralisé et plus soutenu, les entreprises doivent clarifier les attentes à l'égard d'un éventail de politiques, comme les plages horaires de base et les lieux de travail permis, l'utilisation appropriée de la technologie de l'entreprise à l'extérieur du bureau, le remboursement des dépenses liées au bureau à domicile, la santé et la sécurité du bureau à domicile et plus encore. Certaines doivent également investir dans la formation en gestion du rendement afin d'aider les gestionnaires à motiver et à diriger efficacement leurs équipes hybrides.

En outre, une plus grande souplesse quant au lieu de travail peut également engendrer des complexités sur le plan juridique. Les entreprises ont avantage à disposer d'une stratégie pour gérer les risques juridiques associés au changement, comme ceux liés aux normes du travail, aux poursuites pour congédiement déguisé, aux recours collectifs, à la syndicalisation, aux droits de la personne et à la santé et la sécurité au travail. Qui plus est, le fait d'avoir des employés en télétravail dans des endroits éloignés (comme dans d'autres provinces ou pays) peut avoir des répercussions en matière de fiscalité, d'immigration et de sécurité des données.

Lisa Cabel

"Tous les employés ne seront pas touchés de la même manière par la transition vers un modèle de travail hybride. Les employeurs doivent donc être prêts à répondre aux besoins particuliers des employés qui requièrent des mesures d’adaptation fondées sur des motifs protégés par les lois sur les droits de la personne, comme le handicap, la situation familiale ou la religion."

— Lisa Cabel, leader nationale, Droit de l’emploi et du travail, KPMG cabinet juridique, KPMG au Canada

Pour concevoir des modèles de travail flexible efficaces et se préparer aux changements futurs, il est essentiel de bien comprendre les obligations juridiques de l'organisation et son exposition aux risques. Il est également important d'élaborer une stratégie de communication qui respecte les obligations de l'employeur tout en atténuant les risques juridiques.

Principaux points à retenir

Idéalement, le modèle de travail adopté doit répondre aux besoins de l'organisation. Un modèle bien conçu et ses mesures de soutien connexes tiendront compte des complexités sur les plans humain, juridique et technique. Que ce modèle soit implanté de façon permanente ou non, l'entreprise gagnera à adopter une approche stratégique de l'avenir du travail. Tout un éventail de stratégies de perfectionnement et de gestion des talents est nécessaire pour créer et maintenir une organisation véritablement agile.

Voici quelques recommandations pour les dirigeants :

  • Bien réfléchir à la façon dont le travail flexible contribue à l'atteinte des objectifs organisationnels et se demander ce qu'il faut pour qu'un modèle hybride soit efficace;
  • Communiquer avec les employés qui pourraient être négativement touchés par le télétravail et s'assurer qu'ils sont entendus et traités équitablement;
  • Mobiliser les employés au bureau et sur le terrain et continuer de les écouter, de les reconnaître et de les motiver;
  • Investir dans un portefeuille de technologies et de programmes d'apprentissage pour permettre au personnel de prospérer à l'ère numérique;
  • Soutenir les gestionnaires qui doivent composer avec la complexité accrue du travail d'équipe à distance (il s'agit d'une belle occasion de consolider les bonnes pratiques de leadership et de gestion pour accroître le rendement des équipes);
  • Préparer les dirigeants et les employés à s'adapter à l'évolution des protocoles en matière de santé et de sécurité au travail, et mettre à jour les politiques et les procédures afin de refléter une approche plus flexible des méthodes de travail.

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