La pandémie a eu quelques bons côtés; en particulier, elle a obligé les organisations à donner un coup d'accélérateur à leur transformation numérique pour faciliter le télétravail, offrir davantage de produits et de services en ligne et pérenniser leurs activités en prévision du passage au tout numérique. Et maintenant, de nombreuses organisations devront prendre un peu de recul pour évaluer la poursuite de leur investissement stratégique dans leur avenir numérique et s'assurer de sa durabilité.

Des partenariats pour accélérer la transformation

Selon notre sondage, les chefs de la direction canadiens considèrent que les technologies émergentes et perturbatrices représentent le principal obstacle à leur croissance, alors qu'elles occupaient le quatrième rang en février 2020, juste avant le début de la pandémie. Quatre dirigeants canadiens sur cinq estiment que de nouveaux partenariats seront essentiels pour maintenir le rythme de leur transformation numérique.

Les chefs de la direction cherchent des occasions de croissance en rejoignant des consortiums sectoriels axés sur le développement de nouvelles technologies, en augmentant leurs investissements dans la détection des perturbations et les processus innovants, et en rendant davantage de produits et services accessibles sur des plateformes en ligne. Cependant, moins de la moitié s'associent à des fournisseurs externes de technologie infonuagique, collaborent avec de jeunes entreprises innovantes ou mettent sur pied des programmes d'accélération ou d'incubation de la technologie. Ce sont pourtant là des mesures à considérer à l'avenir pour assurer la durabilité de leur transformation numérique.

  

79%

des chefs de la direction canadiens affirment que de nouveaux partenariats seront essentiels pour maintenir le rythme actuel de la transformation numérique

Benoit Lacoste Bienvenue

« L'innovation devrait reposer sur un écosystème de partenaires réunissant des acteurs du secteur public, des chambres de commerce, des établissements d'enseignement postsecondaire, des centres d'innovation et des groupes sectoriels, travaillant tous ensemble à trouver des solutions novatrices pour une économie et une main‐d'œuvre axées sur le numérique. Nous observons de plus en plus cette façon de faire, et c'est véritablement exaltant. »

— Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, région du Québec, KPMG au Canada

Imposer un virage aux investissements

La pandémie a été un catalyseur de fusions et d'acquisitions, particulièrement pour les entreprises qui avaient besoin de capacités numériques pour survivre. Par ailleurs, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée – et le fait que tout le monde se dispute les mêmes talents – a également contribué à stimuler les fusions et acquisitions.

Dans l'ensemble, la majorité des chefs de la direction canadiens reconnaissent qu'ils doivent agir plus rapidement pour investir dans le numérique. En fait, 81 % ont adopté une stratégie d'investissement dynamique dans le numérique pour être vus comme des pionniers ou des adopteurs précoces.

81 %

ont adopté une stratégie dynamique d’investissement dans le numérique pour être vus comme des pionniers ou des adopteurs précoce

Armughan Ahmad

« Pour atteindre un niveau supérieur de personnalisation, les entreprises devront innover autrement : améliorer leurs activités de base tout en faisant de la place pour des produits adjacents et innovants, de façon à les protéger de leur activité principale jusqu'à ce qu'ils soient établis sur le marché. »

— Armughan Ahmad, associé directeur canadien et président, Solutions numériques, KPMG au Canada

 

Investir dans la main-d'œuvre de demain

La grande majorité des chefs de la direction canadiens (91 %) perçoivent les perturbations technologiques comme une occasion plutôt qu'une menace. Et au lieu d'attendre que la perturbation vienne de la concurrence, 86 % affirment qu'ils prennent des mesures proactives pour créer des perturbations dans leur secteur d'activité. Il s'agit du pourcentage le plus élevé parmi tous les pays de notre sondage mondial. Cependant, cela ne se fera pas sans un investissement proportionnel dans la main-d'œuvre.

76 %

pensent que l’accélération du rythme de la transformation numérique ne pourra se poursuivre s’ils ne s’attaquent pas d’abord au problème de l’épuisement professionnel de leur main-d’œuvre

La pandémie a profondément bouleversé les méthodes de travail. Et l'automatisation, l'apprentissage machine et l'intelligence artificielle n'ont pas fini de rendre les processus plus intelligents, plus rapides et plus efficaces. Cette transformation permettra à la main-d'œuvre de consacrer plus de temps à des fonctions à valeur ajoutée, mais elle rendra encore plus indispensables les travailleurs qualifiés, qui sont déjà en nombre insuffisant.

Pourtant, 68 % des chefs de la direction canadiens privilégient l'investissement dans les nouvelles technologies plutôt que dans le perfectionnement des compétences et l'amélioration des capacités de leur main-d'œuvre (32 %). Cela signifie que bon nombre d'entre eux ratent l'occasion d'obtenir un meilleur rendement du capital investi en ne transformant pas leur main-d'œuvre en même temps que leurs technologies.

« L'une des façons de préparer les employés pour l'avenir consiste à les aider à prendre en main leur perfectionnement au moyen de microprogrammes de certification offerts par des groupes sectoriels, des écoles polytechniques, des fournisseurs de technologie et d'autres partenaires du secteur. »

— Stephanie Terrill, leader d'unité administrative, Services-conseils – Management, KPMG au Canada

 

Stephanie Terrill

Les entreprises qui sont axées sur la croissance et ont la capacité de se transformer plus rapidement que leurs concurrents sauront tirer leur épingle du jeu. Les chefs de la direction qui y parviennent reconnaissent le besoin de transformer leur organisation et d'offrir des expériences client plus personnalisées. Et les entreprises qui embrassent l'innovation ne font pas cavalier seul : elles s'adjoignent un solide écosystème de partenaires et de membres de la communauté.

Mesures clés :

  1. Investir davantage de capitaux à la fois dans le perfectionnement des compétences de la main-d'œuvre et dans les nouvelles technologies
  2. Établir de nouveaux partenariats – tels que des centres d'innovation, des groupes sectoriels et des équipes de recherche universitaire – pour maintenir le rythme de la transformation numérique
  3. Se tourner vers les fusions et acquisitions pour obtenir les capacités numériques ou les personnes compétentes nécessaires à l'avenir du travail

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