Tant les conseils d'administration que les comités de gestion ont manifesté un intérêt accru envers les investissements en technologie qui améliorent l'exploitation, favorisent les relations avec les clients, et appuient la main-d'œuvre virtuelle, particulièrement devant les défis que soulève la pandémie de COVID-19.

Les conseils d'administration chargés de superviser des projets de transformation numérique doivent se munir des bonnes questions à poser à la direction. Notre expérience auprès d'organisations de nombreux secteurs d'activité nous amène à proposer cinq questions qui peuvent aider les conseils d'administration à comprendre et à appuyer un tel projet.

1. L'organisation est-elle prête pour une transformation de l'ampleur prévue?

Une véritable transformation numérique va bien au-delà des technologies. Elle peut se décliner en trois aspects clés, soit la mise à niveau technologique de l'infrastructure de l'entreprise (p. ex., passer d'un centre de données sur place au stockage infonuagique), l'automatisation des processus et la « numérisation » des interactions avec la clientèle. Certaines organisations croient qu'une transformation numérique ne touche que leurs services frontaux (p. ex., leur site web); toutefois, si elle peut inclure ces derniers, elle plonge généralement jusqu'aux processus administratifs et aux données.

En effet, de nombreuses équipes et fonctions seront touchées, y compris les technologies de l'information, les opérations et les chaînes d'approvisionnement. C'est pourquoi les conseils d'administration doivent évaluer leurs capacités informatiques, se pencher sur la continuité des activités et élaborer un plan à ce chapitre. Par exemple, il pourrait s'agir de déterminer si la fonction Finances maîtrise suffisamment l'analyse de données pour effectuer une clôture financière « virtuelle » ou pour produire un jeu d'états financiers sur demande.

De plus, les conseils d'administration doivent demander si la transformation prévue engendrera des perturbations ou si elle est la conséquence de perturbations extérieures. Ces dernières peuvent être assorties de modifications réglementaires qui exigent de changer la façon dont les données sont traitées ou des événements de portée beaucoup plus grande – pensons entre autres aux services de transport sur demande qui se sont réorientés vers la livraison de repas pendant la pandémie de COVID-19.

2. Qui mettra en œuvre la transformation?

Il est primordial de bien déterminer si l'équipe interne responsable des technologies possède les capacités nécessaires pour assurer la gestion, l'exécution et la mise en œuvre d'une transformation numérique qui cadre avec les priorités de l'entreprise. Les conseils d'administration doivent être au fait des exigences d'une telle initiative et des capacités de leur organisation afin de déterminer s'il leur faut recourir à des consultants externes à diverses étapes du processus ou tout au long du virage numérique pour s'assurer de parvenir à destination. Par exemple, il est particulièrement important de veiller à ce qu'un spécialiste en cybersécurité prenne part au projet dès le début, car les choix en amont – comme l'achat ou la location de solutions technologiques – ont une incidence majeure en aval.

Même si l'équipe interne réalise en grande part les travaux de mise en œuvre, une transformation numérique accentue la dépendance de l'organisation envers des fournisseurs technologiques. On voit par exemple que les abonnements continus, courants en matière de services infonuagiques, remplacent l'achat pur et simple de matériel visant à monter un centre de données. La location s'avère parfois plus logique que l'achat, mais les conseils d'administration doivent comprendre les répercussions de ce choix. Ils doivent également évaluer les fournisseurs concernés. Si une poignée de fournisseurs de très grande taille se partage le secteur des services infonuagiques, celui de l'automatisation comprend aussi des fournisseurs de niche de taille beaucoup plus petite, qui sont peut-être moins susceptibles de pouvoir assurer la maintenance des produits et la fourniture des services nécessaires pour de nombreuses années à venir.

En plus d'évaluer les fournisseurs un à un, les conseils d'administration doivent réfléchir à l'« écosystème » technologique – soit l'ensemble des composantes interdépendantes, qui peuvent être fournies par un éventail d'entreprises – que le plan de transformation numérique propose d'employer. L'une des premières étapes est de prendre conscience qu'il est possible que la direction simplifie la solution à outrance lorsqu'elle présente un plan donnant l'impression qu'il s'agit d'une seule et unique « boîte noire »; par exemple, lorsque les technologues font référence à un « lac de données » (au sens large, un référentiel de données structurées et non structurées). En réalité, la direction renvoie probablement à un ensemble complexe de technologies adossées à un écosystème de fournisseurs. Il est important de garder à l'esprit qu'après la mise en place de cet écosystème, il est difficile de le changer, même s'il demeure possible de passer d'un fournisseur à un autre.

3. Le développement agile peut-il aider à financer la transformation?

Les conseils d'administration doivent s'assurer que le plan de transformation numérique est correctement financé. Il s'agit d'un aspect où la bonne communication est cruciale, puisque les dépassements de coûts sont plus probables lorsque la coopération et la transparence font défaut. À titre d'exemple, il est sensé de remettre en question l'automatisation de processus comme la planification, que le personnel effectue déjà sans problème et qui pourrait s'avérer difficile à remplacer.

Une approche de développement agile où les livrables sont graduels peut faciliter le financement d'un projet au cours de sa mise en œuvre. Par exemple, une entreprise pourrait se doter de capacités d'analyse de données et de production de rapports dans le cadre d'une série de sprints grâce à des solutions technologiques temporaires qui utilisent ses données, et ce, tout en continuant à concevoir une architecture stratégique en parallèle. L'avantage de cette approche est que l'organisation peut ainsi obtenir des renseignements utiles dès le début de la transformation et tout au long de celle-ci, ce qui lui permet de disposer d'une marge de manœuvre suffisante pour ajuster ses plans. Cependant, un développement agile nécessite une gestion prudente : les membres de l'équipe habitués aux processus traditionnels pourraient le plomber par un surcroît de structure, tandis que d'autres pourraient y voir un moyen d'éviter de rendre des comptes. La clé pour éviter le désordre, c'est l'équilibre.

Les conseils d'administration devraient demander si le plan de transformation numérique garantit ce qu'il entend réaliser.

4. Le plan prévoit-il une marge pour les difficultés et les erreurs qui surviennent en cours de route?

Les conseils d'administration devraient demander si le plan de transformation numérique garantit ce qu'il entend réaliser. Un bon plan devrait énoncer clairement les incertitudes et les risques ainsi que la façon dont ils peuvent être atténués.

Tout comme pour le financement, il est essentiel que la communication soit bonne entre les gestionnaires du projet et le conseil d'administration afin que ce dernier puisse encadrer adéquatement le processus. La transparence doit être de mise dès le début du projet et inspirer les gestionnaires à aider le conseil d'administration à comprendre les concepts technologiques en question, puis à discuter rapidement des difficultés qui se présentent. De même, les conseils d'administration doivent accepter que des erreurs et des problèmes surviennent à l'occasion, et se tenir prêts à prendre des décisions pour s'ajuster en conséquence. Le tout devrait se dérouler dans un esprit d'échange.

5. Les parties prenantes sont-elles prêtes à collaborer plutôt qu'à rivaliser?

Si l'équipe de projet fait appel à des personnes de plusieurs organisations, les conseils d'administration doivent s'assurer qu'elles collaborent bien. L'équipe de KPMG a participé au projet de transformation numérique d'une compagnie d'assurance canadienne qui s'est étendu sur quatre ans. Le projet, auquel ont participé une importante société technologique et d'autres fournisseurs, a été mené à bien dans le respect des échéances et du budget prévus. Il a été livré par petites portions, faisant clairement état des incertitudes. Lorsque des problèmes survenaient, l'équipe de projet et les principaux dirigeants en étaient informés et l'approche était alors dûment ajustée. Finalement, le projet a été une immense réussite parce que tous les intervenants ont travaillé de concert.

Nous aidons les conseils d'administration et les équipes de direction à élaborer leur stratégie de transformation numérique et à la mettre en œuvre efficacement. Communiquez avec nous pour en savoir davantage.

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En association avec CPA Canada, le Centre des leaders pour conseils d'administration de KPMG a présenté une webémission intitulée « The Board's role in Digital Transformation ». Dans le cadre de leur intervention, Stephanie Terrill et Gavin Lubbe ont défini ce que signifie la transformation numérique et en ont souligné les aspects complexes afin d'aider les conseils d'administration à superviser celle de leur organisation. Nous vous invitons à visionner l'enregistrement (en anglais seulement).