Pour de nombreuses entreprises canadiennes, la route vers la reprise sera longue et ardue après la pandémie de COVID-19. Leur succès repose en partie sur des facteurs comme le comportement des consommateurs, les décisions du gouvernement, et la production et la distribution de vaccins. D'ailleurs, l'autorisation rapide d'un vaccin par Santé Canada en décembre était une nouvelle encourageante1. Toutefois, si quelques facteurs sont contrôlables en partie, plusieurs ne le sont pas du tout.

Tous les chefs d'entreprise à qui nous avons parlé depuis le début de la pandémie explorent des façons de gérer les coûts, de réaliser des gains d'efficience et de se protéger contre les répercussions négatives de la crise. Pour certains, cela signifie aussi investir dans des modèles d'affaires différents pour prospérer dans l'après-pandémie.

La gestion des coûts, qui devrait en tout temps être au cœur des préoccupations des dirigeants, a fait l'objet d'une attention marquée en raison des récents événements. Les organisations doivent prendre les mesures nécessaires pour dénicher les occasions et s'en saisir de la manière la plus efficace qui soit.

Accélération et changement de cap

Quelques entreprises ont connu une forte croissance en raison de la pandémie. C'est le cas entre autres des détaillants en ligne, des fournisseurs de services de télémédecine et des entreprises de logistique et de livraison. Cela peut devenir un problème, si la demande écrasante les oblige à embaucher du personnel et à interrompre temporairement le recrutement de nouveaux clients. En effet, ces entreprises doivent éviter de supporter trop de coûts, en particulier des coûts fixes, pour alimenter cette croissance rapide.

D'autres entreprises sont confrontées au changement constant de leur modèle d'affaires. Pensons notamment aux détaillants traditionnels, aux établissements d'enseignement supérieur, et aux entreprises des secteurs de l'énergie, de l'hôtellerie, de la restauration et du divertissement, sans oublier les compagnies aériennes. Selon certains dirigeants, il leur faudra au moins trois ans pour rebondir2. Le degré de changement, tout comme le degré d'optimisation des coûts nécessaire à la reprise, est plus flagrant dans ces secteurs.

Optimisation entre les fonctions

L'optimisation efficace des coûts fait appel à l'expertise de l'ensemble des fonctions de l'entreprise (finance, approvisionnement, TI, RH, exploitation et service à la clientèle), en vue de trouver des solutions intégrées et non compartimentées.

Qu'une organisation cherche à assurer sa stabilité ou à surpasser ses concurrents, elle doit trouver le juste équilibre entre la réduction intelligente des coûts, l'investissement dans les actifs clés et le développement de nouvelles occasions d'affaires.

Un programme d'optimisation des coûts se déroule habituellement en trois étapes :

  • Diagnostic et réalisation de gains éclair (de 6 à 8 semaines) : Miser sur quelques façons simples de réduire les coûts, tout particulièrement sur celles qui produiront des résultats rapidement.
  • Mise en œuvre de solutions à moyen terme (de 9 à 25 semaines) : Étendre l'optimisation à des solutions plus complexes incluant de nouvelles méthodes de travail, des technologies récentes et l'automatisation.
  • Transformation à plus long terme (après plus de 26 semaines) : Déployer des changements majeurs; modernisation de l'approvisionnement, instauration de nouveaux canaux de distribution, amélioration des interactions avec les clients, etc.

Lorsqu'elle exécute ces étapes dans le bon ordre, l'entreprise peut dès le départ réaliser des économies à court terme, qui serviront à financer de nouveaux investissements ou à effectuer des changements stratégiques plus complexes et bénéfiques à long terme.

La première étape se veut une analyse des clients, des régions, des produits et des services les plus rentables. Ainsi, nous pourrions analyser la façon dont les consommateurs se sont tournés vers les canaux numériques pendant la pandémie, ou encore, trouver quels processus sont inefficaces ou propices aux erreurs.

Par la suite, l'entreprise pourrait tirer parti d'une utilisation accrue de l'automatisation, dans le but d'améliorer les processus, de réduire les erreurs et d'accroître l'efficience. Ce faisant, les employés pourraient se concentrer des tâches à valeur ajoutée.

Organisation et stratégie en évolution

À plus long terme, des initiatives d'amélioration organisationnelle et stratégique peuvent être nécessaires pour soutenir les nouveaux modèles d'affaires. Les économies réalisées plus tôt pourraient servir à les financer en partie. Ces initiatives pourraient viser la réorganisation du travail ou des investissements dans de nouvelles capacités, plus particulièrement dans l'analyse de données et l'automatisation. Aussi, elles pourraient fort probablement favoriser la création d'un milieu de travail de demain en fonction des modèles de télétravail.

Souvent, en période de crise économique, la pression sur les dirigeants est forte pour réduire les coûts. Et les décisions prises aujourd'hui auront des répercussions importantes demain. Les priorités et les occasions d'optimisation des coûts varient d'une entreprise à l'autre. D'où l'importance de savoir comment trouver et actionner le bon levier opérationnel.

KPMG peut aider les entreprises à mettre en œuvre des programmes d'optimisation des coûts grâce à une approche stratégique soigneusement étudiée. Assurément, la crise provoquée par la pandémie de COVID-19 est sans équivoque. Mais elle représente aussi une occasion d'analyser le présent et d'investir dans la croissance pour en sortir plus forts.

Pour en savoir plus sur les stratégies efficaces d'optimisation des coûts, consultez nos analyses connexes.