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La montée en puissance du télétravail a bel et bien commencé. Les organisations qui peuvent proposer des modifications pour répondre aux besoins des employés, des citoyens et des clients se tournent vers le travail en mode virtuel. C'est le cas pour tous les paliers de gouvernement au Canada, qui cherchent à aider plusieurs types de travailleurs à s'adapter à la nouvelle réalité en proposant des méthodes de travail « hybrides ».

Les lieux de travail se transforment dans l'ensemble du secteur public. Le ministère de la Défense nationale (MDN), par exemple, a demandé à une grande partie de son personnel de travailler à distance au début de la pandémie1, et Transports Canada a été l'un des premiers ministères fédéraux au Canada à discuter de la possibilité de faire du télétravail une formule à plus long terme au-delà de la pandémie pour les employés qui, par la nature de leur travail, peuvent se permettre de travailler à distance2.

Même si les travailleurs du savoir ont pu, dans tout le pays, passer au travail à domicile, les équipes opérationnelles doivent œuvrer à temps plein ou à temps partiel à leur lieu de travail principal. C'est pourquoi elles ont besoin de protocoles de sécurité renforcés et de modèles de travail adaptés. Il en résulte une main-d'œuvre nationale composée d'employés à distance à temps plein ou à temps partiel qui travaillent en collaboration avec des travailleurs de première ligne essentiels, qui ont tous des besoins et des enjeux variés et qui exigent la même attention.

Une épreuve de leadership

Pour gérer une main-d'œuvre moderne, il faut plus que des téléconférences hebdomadaires. Il faut des investissements dans les plans, les processus et les ressources pour répondre aux besoins socioculturels et environnementaux du personnel; il faut également porter une attention particulière à la santé et au bien-être des employés. Il s'agit de trouver des moyens novateurs de promouvoir l'esprit d'équipe et la culture d'entreprise, d'explorer de nouvelles approches de la gestion et de l'évaluation du rendement, et d'intégrer des mesures de sécurité renforcées et des modifications de l'aménagement physique des bureaux pour assurer la sécurité des équipes opérationnelles. En outre, pour soutenir les équipes hybrides, il faut mettre en place et conserver des outils numériques, des systèmes, des infrastructures et des contrôles de cybersécurité, afin de maintenir la productivité et l'engagement des employés, éloignés ou non, car la transition au télétravail entraîne un changement dans la façon dont tous les gens collaborent entre eux, et pas seulement chez ceux travaillent à l'extérieur du bureau.

Alors que la nouvelle réalité du travail après la pandémie s'organise, les gouvernements ne se contentent pas de réagir à la crise ; ils élaborent des plans pour un avenir durable qui met l'accent sur les besoins des citoyens et des employés. La COVID-19 a donné aux dirigeants l'occasion de définir la forme future de leur main-d'œuvre et d'établir des plans pour former leur personnel afin qu'il soit outillé et prêt pour cette nouvelle réalité et pour ce qui adviendra ensuite.

Sept considérations clés pour l'évolution du travail

Concevoir un avenir qui soutient l'évolution du travail est une activité complexe qui exige une réflexion sur la capacité organisationnelle et humaine de changement et une planification détaillée. Dans cette optique, les dirigeants devraient tenir compte de sept facteurs tout au long de la phase de reprise pour créer un plan raisonnable et solide axé sur les personnes.

Bien-être émotionnel et physique :
Il devrait être primordial de prendre en compte l'impact de la COVID-19 et de tous les changements que cette pandémie a entraînés pour les employés. À court terme, des communications régulières, des contrôles d'équipe, l'adaptation du travail en fonction d'autres éléments de la vie et la résolution des problèmes qui surviennent sont des paramètres essentiels pour favoriser le bien-être. Les politiques relatives aux congés pour raisons familiales, au soutien en matière de santé mentale et la flexibilité des horaires devront vraisemblablement être assouplies pour accorder aux gens le soutien dont ils ont besoin.

Dans l'« état stable » de la pandémie et en direction de la nouvelle réalité après la pandémie, la communication restera extrêmement importante, car les employés seront très sensibles au changement. En attendant que des mesures de gestion des conditions de la pandémie soient mises au point, les précautions pour garder les gens en bonne santé et réagir aux infections potentielles feront probablement partie intégrante du travail, et les lieux de travail devront sans doute être conçus en fonction de ces conditions.

Leadership et gestion d'équipe :
Les capacités requises pour gérer des équipes ont changé. À l'avenir, les dirigeants devront suivre des formations et perfectionner leurs compétences pour savoir comment assister les employés et les équipes qui sont soit éloignés, soit toujours au lieu de travail principal. Ils devront aussi adopter de nouvelles approches en matière de gestion du rendement et d'encadrement des employés.

La main-d'œuvre remaniée devra également être plus diversifiée et plus inclusive, et offrir de nouvelles possibilités aux personnes autochtones, noires et de couleur (PANDC), LBGTQ+2, et aux personnes qui s'identifient comme ayant un handicap de participer pleinement à tous les échelons des organisations. Pour ce faire, il faudra offrir une formation et des programmes de lutte contre le racisme, ainsi que des activités d'encadrement, de mentorat et de parrainage qui permettront d'accroître le nombre de Canadiens racisés et vulnérables à tous les paliers de gouvernement, en particulier aux postes de direction les plus élevés.

Les hiérarchies changent dans les bureaux. Les réunions virtuelles permettent de communiquer et d'interagir avec n'importe quel membre de l'organisation, ce qui abat les barrières traditionnelles entre les gestionnaires, les cadres et les employés. Parallèlement, la suppression de ces barrières donne l'occasion à des dirigeants autrefois « cachés » de se révéler comme des talents jusque-là méconnus et de se voir offrir la possibilité de briller dans de nouveaux postes de direction.

Productivité :
Pour former la main-d'œuvre de demain, les dirigeants doivent se concentrer sur les tâches et les processus, et pas seulement sur les rôles. L'« atomisation » du travail permet d'avoir une vision systémique des tâches et des processus en place qui peuvent être modifiés grâce à la technologie et/ou être exécutés à distance. Cela permet aux dirigeants de comprendre quelles parties du travail peuvent être exécutées par un travailleur humain ou un automate, ce qui peut conduire à une plus grande efficacité et à un déploiement plus agile des personnes dans les activités. Cette approche de formation va à l'encontre de la planification traditionnelle de la main-d'œuvre qui tend à forcer le travailleur à s'adapter à son emploi.

Compétences et capacités :
Les compétences et les capacités requises évoluent avec le travail. L'avenir du travail comprendra des sphères de talents dans lesquelles les gouvernements n'ont pas encore beaucoup investi (par exemple, la science des données, l'ingénierie des données, l'intelligence artificielle, la gestion du changement, etc.). Il y aura des possibilités de trouver ces talents à la fois au sein du gouvernement, par le biais de l'analyse des données des couloirs d'emploi, et parmi des sous-traitants du secteur privé qui se joindront temporairement au gouvernement.

Bien qu'il n'existe pas de voie unique pour perfectionner ces compétences et capacités, il sera essentiel de comprendre ce que l'avenir du travail nous réserve pour concevoir des options d'apprentissage et de perfectionnement ciblées et efficaces. L'accès à distance à l'éducation s'est répandu en raison de la pandémie, et le potentiel d'accès aux talents à l'échelle nationale signifie que ceux qui sont devenus chômeurs dans n'importe quelle région du pays représentent un réservoir inexploité de talents que le gouvernement peut embaucher. Les dirigeants du gouvernement auront aussi la possibilité de déployer des personnes entre les ministères ou de les recycler.

Emplacement physique :
La possibilité de travailler à distance dans certaines professions au sein du gouvernement signifie que l'endroit où les gens vivent est moins ou pas pertinent par rapport à la nature de leur travail. Cela offre aux dirigeants une excellente occasion d'accroître la participation des personnes qui peuvent contribuer à la politique et à la prestation de services et de programmes dans tout le pays.

En outre, la réduction de la taille de l'emplacement physique permet de réaliser des économies qui pourraient aider les gouvernements à surmonter les obstacles financiers. Une main-d'œuvre formée pour l'avenir pourrait fonctionner à partir de lieux où les loyers sont moins élevés. Les espaces de bureau existants qui ne sont pas nécessaires pourraient être loués ou vendus, et les gouvernements pourraient offrir des emplois dans les régions qui ont besoin d'aide, tout en réduisant la pression dans les grandes villes. Il est toutefois important de se rappeler qu'une grande partie des employés du gouvernement ne peuvent pas faire leur travail à domicile. Il faut donc veiller à ce qu'ils disposent du matériel, des compétences et de la connectivité d'équipe nécessaires pour remplir leur rôle dans un bureau physique ou sur le terrain.

Modalités de travail flexibles et hybrides :
Lorsqu'ils travaillent à distance, les employés ont plus de temps dans leur journée, car ils ne font pas la navette ou ne se déplacent pas pour leur travail. Cela est compensé par la nécessité d'adapter les modalités de travail aux engagements familiaux et autres, et la forme du travail doit maintenir cette souplesse. La COVID-19 a remis en question la fréquence à laquelle les employés doivent être présents au bureau. Permettre l'intégration du travail à la vie familiale aide à satisfaire les préférences personnelles et est susceptible d'entraîner une plus grande productivité et un meilleur bien-être émotionnel.

Dans tous les scénarios, il ne faut pas sous-estimer le rôle des dirigeants en tant que modèles. Si les dirigeants choisissent de retourner au bureau, le personnel pourrait suivre le mouvement, présumant que c'est ce qu'on attend de lui. Cette situation doit être gérée avec soin afin de ne pas ignorer les conseils de santé publique et de ne pas exclure des groupes de personnes qui ne seraient pas en mesure de retourner au bureau en raison de circonstances personnelles ou familiales. Il sera important de demander aux employés leurs préférences.

Une véritable transformation numérique
Une organisation véritablement connectée met l'accent sur ce qui peut être fait différemment pour relier les services administratifs, intermédiaires et frontaux afin que les informations requises par les employés pour faire le travail soient accessibles, complètes et sécurisées. Cela aide à déterminer quels processus physiques ou sur papier se prêtent à la numérisation et quels flux de travail manuels peuvent être automatisés ou adaptés. Qu'il s'agisse de simples changements ou de mises à niveau du système, il est temps de faire le point sur ce dont les télétravailleurs ont besoin pour être aussi efficaces qu'ils l'étaient dans un bureau physique et d'investir dans des outils et une infrastructure de télétravail favorable à l'expérience numérique, environnementale et socioculturelle des employés.

L'avenir du travail et de la main-d'œuvre est une question complexe et à multiples facettes. Le défi qui se pose à l'avenir consistera à prévoir et mettre en place les capacités, les processus et les technologies nécessaires pour gérer et soutenir la population diversifiée canadienne et conserver les avantages d'une main-d'œuvre hybride. Le gouvernement canadien a déjà montré sa volonté d'explorer de nouvelles méthodes de travail; il est maintenant temps de transformer les solutions à la crise pandémique, mises en œuvre du jour au lendemain, en métamorphoses permanentes de la main-d'œuvre.

Réalisons-le!

1 https://www.canada.ca/fr/ministere-defense-nationale/feuille-derable/defense/2020/04/mise-a-jour-de-la-sm-concernant-le-teletravail-au-mdn-durant-la-pandemie-de-covid-19.html

2 https://nationalpost.com/news/politics/after-twitter-and-shopify-transport-canada-federal-department-becoming-work-from-home-office-by-default