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Il ne fait aucun doute que la COVID-19 entraînera des changements majeurs dans le secteur bancaire. De nombreuses banques canadiennes avaient déjà amorcé une transformation pour accroître leurs capacités numériques, réduire les coûts et améliorer l'expérience client. Or, la COVID-19 est venue accélérer de beaucoup l'adoption de ce nouveau modèle d'exploitation; si bien que les choses ont évolué en trois semaines plutôt qu'en trois ans.

On peut s'attendre à ce que les banques canadiennes jouent un rôle dans la création d'une solution d'identité numérique pancanadienne dont les normes seront suffisamment claires pour assurer la sécurité, la fiabilité et l'interopérabilité des systèmes. D'ailleurs, le gouvernement fédéral a déjà fait appel aux banques pour faire adopter le dépôt direct par les citoyens. C'est un grand pas dans la bonne direction.

On peut aussi s'attendre à une augmentation de la cadence du programme canadien de modernisation des paiements, ce qui obligera Paiements Canada et les banques à mettre à jour leur infrastructure de paiement pour développer des capacités de paiement en temps réel. En raison des craintes entourant la contamination de l'argent comptant par la COVID-19, les transactions au comptant sont en chute libre et un rétablissement complet est peu probable. Les banques devront sérieusement repenser leur infrastructure de manipulation de l'argent comptant.

Les banques canadiennes ont rapidement adopté de nouvelles façons de travailler en mettant à niveau leurs capacités numériques tant du côté de leurs interactions avec les clients que du côté administratif, et en favorisant l'automatisation et un système sans papier. Il y a fort à parier qu'une bonne partie des employés des banques canadiennes continueront de travailler de la maison indéfiniment, puisque les banques, grandes consommatrices d'immobilier commercial, réviseront leurs baux et la configuration de leurs bureaux. De plus, les banques devront élaborer de nouvelles stratégies de distribution pour tirer parti de l'accroissement des interactions numériques avec la clientèle.

La COVID-19 a aussi mis en lumière la nécessité de réécrire le manuel de gestion des risques bancaires. À l'avenir, les banques canadiennes, tout comme celles dans le reste du monde, devront réévaluer entre autres le suivi et la communication des mesures de liquidité, les différentes approches d'évaluation et de nouvelles méthodes de surveillance des débiteurs.

Nous avons recensé six grandes tendances auxquelles les banques devront impérativement se mesurer pour assurer leur avenir :

1. De nouveaux canaux de distribution reconfigurent le paysage :

Alors que les transactions au comptant sont en chute libre et que le virage numérique s'accélère, les banques doivent réévaluer leurs réseaux de succursales et se questionner sur la raison d'être de leurs bureaux. Points de vente ou centres de services? Indispensables à la marque ou accessoires? L'élaboration d'un modèle axé sur le numérique demandera de recadrer les produits et les services, soit de donner plus de place au libre-service, de permettre une fonctionnalité et une exécution plus efficaces, et de trouver une nouvelle approche de la vente et de la publicité pour attirer les clients.

2. Tirer parti du passage à une économie numérique :

 À l'heure où l'économie mondiale numérique gagne en importance, les banques doivent apprendre à fonctionner virtuellement et physiquement avec transparence. Le déclin rapide de la monnaie papier demande d'exploiter le potentiel du paiement électronique, de la monnaie numérique et du paiement sans contact. Mais si les occasions ne manquent pas, certaines menaces planent : avec l'arrivée sur le marché d'une nouvelle génération de fournisseurs de services technologiques, les banques devront user de stratégies pour éviter la désintermédiation. Elles devront innover pour rester pertinentes aux yeux de la clientèle et continuer de générer des revenus.

3. Revoir les priorités en matière de coûts et évaluer les modèles opérationnels :

Les taux d'intérêt exceptionnellement bas demandent de se pencher sérieusement sur les dépenses d'exploitation. Les banques devront trouver des moyens judicieux de réduire les coûts tout en renforçant leur capacité à soutenir la croissance. Comment relever ce double défi? En misant sur la technologie et en utilisant davantage l'automatisation et l'intelligence artificielle. Les banques devront évaluer activement les options, par exemple recourir à des services partagés appartenant à des consortiums ou à des tiers, à des services gérés ou à l'impartition. Rien n'est exclu dans la course au modèle opérationnel de l'avenir.

4. Réécrire le manuel de la gestion des risques :

S'il y a une chose que la COVID-19 nous a enseignée, c'est que presque tout peut arriver. Les banques devront réévaluer en profondeur leur résilience face à l'ensemble des risques (opérationnels, de liquidité, de capital, de marché et de crédit) pour modéliser le prochain événement imprévu. Alors que nous entrons dans une période de récession probable, les exigences réglementaires pourraient s'intensifier. À combien se chiffre le capital réglementaire? Le portefeuille de clients est-il suffisamment diversifié? Qu'en est-il de la cybersécurité, vu l'utilisation croissante de l'intelligence artificielle et des technologies numériques? De nouveaux modèles et stratégies devront être élaborés ainsi que des processus et des protocoles pour les accompagner.

5. Nouvelles façons de travailler : la nouvelle normalité :

La crise de la COVID-19 a généré une « révolution » du travail à distance dans une foule de secteurs, y compris dans le secteur bancaire. Pour aller de l'avant, les banques doivent trouver le dosage parfait dans leur modèle d'exploitation et mettre en place une infrastructure capable de soutenir le déploiement à grande échelle de modalités de travail flexibles à long terme. Aussi, le bien fondé et l'utilisation des succursales et bureaux devront être réévalués. En outre, l'automatisation de la main-d'œuvre pourrait s'accélérer par souci de résilience. Des facteurs comme la culture d'entreprise, le leadership, l'embauche, la formation, la mise à niveau des compétences et l'attraction de nouveaux talents, au même titre que les incidences fiscales liées à la réduction de la mobilité mondiale et à l'augmentation du travail à distance, forment un ensemble complexe et dynamique qui devra être évalué comme tel. 

6. Valeurs et objectif sont au premier plan :

Alors que les gouvernements, les entreprises et les citoyens se tournent tranquillement vers l'après-COVID-19, les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) figurent en tête des priorités. L'époque où les institutions financières étaient presque exclusivement évaluées en fonction de leur croissance, de leurs profits et de leurs perspectives d'avenir s'achève. Aujourd'hui, les clients, les investisseurs et les parties prenantes attachent de plus en plus d'importance à la culture, aux valeurs et à l'objectif de l'entreprise – sans pour autant oublier les résultats financiers. La responsabilité sociale, l'éthique et la durabilité des produits et services sont des facteurs essentiels. Si de grands progrès avaient été accomplis avant la pandémie de COVID-19, les banques doivent cependant conserver ces gains pour l'avenir. À mesure que la numérisation prendra de l'ampleur et que l'argent comptant deviendra désuet, les banques devront peut-être veiller à ne pas se laisser distancer.

Le groupe Banques et marchés financiers de KPMG au Canada aide les acteurs du secteur à repenser leurs méthodes de travail d’aujourd’hui pour tirer des occasions de demain. Réalisons-le.

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