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Composer avec la pandémie : l’optique du conseil d’administration

Cinq principaux points de mire

Cinq principaux points de mire à l’intention des conseils d’administration au chapitre de la supervision du plan d’intervention

André Dugal

Associé, Audit

KPMG au Canada

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La rapidité et l'ampleur de la crise de la COVID-19 – qui a des répercussions dramatiques sur les vies et les systèmes de santé, perturbe les activités commerciales et les chaînes d'approvisionnement, ralentit les marchés et pose maintenant le risque d'une récession mondiale – mettent à l'épreuve pratiquement toutes les facettes du monde des affaires. Les plans d'intervention en cas de crise, la continuité des activités et la résilience opérationnelle, les flux de trésorerie, la planification de scénarios et les dirigeants d'entreprises n'ont jamais subi de pressions aussi intenses depuis la crise financière de 2008-2009.

Pour composer avec l'incertitude, il faut mettre l'accent sur les personnes, les liquidités, les risques opérationnels et les éventualités, sans perdre de vue la perspective d'ensemble axée sur la stratégie, le risque et la résilience. Comme les informations changent tous les jours (voire toutes les heures), les sociétés doivent s'attendre à rajuster leurs plans, et possiblement à concevoir de manière différente l'incidence de la crise de la COVID-19 sur les affaires, à mesure que les conditions évoluent.

Afin d'aider les conseils d'administration au chapitre de la supervision du plan d'intervention de la société en cas de pandémie – qui consiste à gérer la crise actuelle et à s'attaquer aux vulnérabilités exposées par l'épidémie – nous soulignons les cinq principaux points de mire sur lesquels les conseils d'administration doivent se concentrer :

L'importance de ces cinq points de mire est cruciale, selon les conversations que nous avons eues avec les administrateurs, les professionnels de KPMG qui se spécialisent dans ce domaine et d'autres personnes aux premières lignes d'intervention face à la crise.

D'abord et avant tout, mettre l'accent sur la sécurité et le bien-être des employés de la société

Les mesures prises initialement à l'égard des employés et des activités des sociétés situées dans les points chauds de la COVID-19 se mondialisent rapidement, étant donné que l'Europe, le Royaume-Uni et maintenant les États-Unis enregistrent des pics de cas de coronavirus. Il faut désormais se montrer proactif pour veiller au bien-être des employés, tant à l'international qu'à l'échelle de la société.

Quelles sont les politiques en place pour protéger et soutenir les employés (p. ex., programmes d'hygiène, restrictions visant les voyages et les rassemblements, politiques axées sur la souplesse et le télétravail, soins de santé)?

  • À quelle fréquence ces politiques sont-elles réévaluées au fil de l'évolution de la crise et en fonction des directives de l'Agence de la santé publique du Canada et d'autres experts médicaux?
  • Quels sont les plans en vue de minimiser la transmission dans les lieux de travail? Existe-t-il des installations où un risque élevé de transmission du virus serait probable?

Ces politiques sont-elles communiquées – et des mises à jour en temps opportun sont-elles fournies – clairement et fréquemment aux employés?

  • Les politiques créent-elles de la confusion? Avons-nous répondu aux besoins des employés? Quelles sont les ressources disponibles pour réduire le niveau de stress et d'inquiétude, entre autres pour la garde des enfants ou la couverture des coûts liés aux tests ou au traitement du coronavirus?
  • Que faisons-nous pour maintenir le moral des employés et préserver la culture d'entreprise, notamment en abordant les préoccupations concernant la sécurité d'emploi alors que la société fait face à la crise?
  • De récents sondages révèlent que les employés souhaitent avoir des nouvelles de la part du chef de la direction/de la haute direction au moins une fois par jour, voire deux, et que les employés font davantage confiance aux informations relatives à la COVID-19 données par la direction que celles transmises par les médias1.

La société comprend-elle les répercussions de la COVID-19 sur ses principales parties prenantes, outre les employés?

  • Quelle est l'incidence de la crise sur les clients, les fournisseurs et les collectivités de la société, et comment la société soutient-elle ces parties prenantes?
  • La société communique-t-elle de manière proactive son plan d'intervention face à la crise de la COVID-19 à ses clients et à l'ensemble du marché?
  • La société démontre-t-elle activement son objectif, soit celui de faire partie d'une intervention plus large?

Se concentrer sur les risques financiers et la planification de scénarios : durée, gravité et dommages à long terme

Les leçons tirées de la crise financière de 2008, marquée par des turbulences sur les marchés mondiaux, le manque de trésorerie et de liquidités, la volatilité et l'incertitude extraordinaires, ainsi que le spectre d'une récession prolongée, peuvent servir de base aux conseils d'administration alors qu'ils examinent les risques financiers posés par la crise du coronavirus à court et à plus long terme. Voici certaines des leçons retenues.

Étant donné l'incertitude entourant les répercussions économiques de la crise du coronavirus, la planification de scénarios est essentielle

  • Quels sont les scénarios planifiés par la société quant à une pandémie mondiale et à une possible récession?
  • Y aura-t-il des effets de second niveau qui toucheront l'industrie, la chaîne d'approvisionnement, les ventes et les canaux de distribution de la société? Des sociétés clés pourraient-elles être considérées comme non essentielles et se voir contraintes de fermer?
  • La direction prépare-t-elle un ensemble de scénarios probables sur la façon dont l'avenir pourrait se dérouler, et tient-elle compte des risques que posent ces scénarios? Les options stratégiques établissent-elles un équilibre entre l'engagement à suivre un plan d'action et la souplesse d'adaptation aux différents scénarios d'avenir?

Il faut comprendre la multitude de risques financiers que court la société et la manière dont la direction répond à ces risques selon différents scénarios

  • Liquidités, accès aux capitaux, flux de trésorerie – Quels sont les plans de la société en vue d'augmenter le ratio dettes/capitaux propres à court et à moyen terme? Dans quelle mesure la société dépend-elle de sources de financement à court terme? Les marges de crédit sont-elles sûres? La société court-elle un risque de défaillance à l'égard des clauses restrictives?
  • Mise en place de couvertures à l'égard des fluctuations des prix des marchandises, des devises et des taux d'intérêt – Quelle est l'incidence de la crise du coronavirus sur les prix des marchandises et les stratégies d'approvisionnement? Comment les changements affecteront-ils la capacité d'obtenir des couvertures économiques à l'égard des fluctuations des prix des marchandises, des devises et des taux d'intérêt?
  • Risques liés à des tiers – La société comprend-elle son exposition aux risques liés à des tiers qui pourraient éprouver des difficultés financières (clients, fournisseurs, prêteurs et autres)? Les créances clients sont-elles une source de préoccupation?
  • Menace d'une récession profonde – La société envisage-t-elle une restructuration? Quelles dépenses en immobilisations (ou embauches) devraient être reportées?

Il faut se concentrer sur la juste valeur et toute dépréciation possible des actifs susceptible de poser des risques importants pour la société

  • Placements – Avons-nous fait l'inventaire des placements en titres de créance ou de capitaux propres de la société pour repérer des baisses ou des pertes de valeur qui doivent être reflétées dans les états financiers?
  • Goodwill et actifs incorporels – Avons-nous relevé tous les événements déclencheurs susceptibles de justifier que le goodwill et les autres actifs incorporels fassent l'objet d'une évaluation de la dépréciation? Dans l'affirmative, les justes valeurs qui sont établies par la direction / les experts en évaluation sont-elles réalistes à la lumière des conditions actuelles du marché?
  • Régimes de retraite – Quelle est l'incidence de l'évolution des marchés financiers sur l'évaluation des actifs des régimes de retraite et sur les besoins de capitalisation?

Comprendre les principaux risques opérationnels, en particulier ceux qui touchent la chaîne d'approvisionnement, la main-d'œuvre et les capacités technologiques, ainsi que la planification connexe de scénarios en vue du maintien des activités

La perturbation de la chaîne d'approvisionnement se fait sentir dans la plupart des secteurs et touche potentiellement, à divers degrés, cinq millions de sociétés à l'échelle du globe2. Le problème est rapidement devenu mondial, et la complexité a rendu difficiles la modélisation et l'évaluation de la gamme des incidences et des solutions de rechange.

De même, les répercussions de la crise sur les travailleurs et les lieux de travail – en particulier les directives relatives à la distanciation sociale et les fermetures de bureaux, d'écoles et de sociétés locales qui en résultent – ainsi que les demandes imposées aux systèmes technologiques pour soutenir le travail à distance peuvent poser des défis opérationnels importants pour la société.

Quelles sont les mesures prises pour stabiliser la chaîne d'approvisionnement de la société?

  • La société se prépare-t-elle à faire face à d'importantes pénuries de fournitures acheminées aux zones touchées à partir des centres logistiques, ainsi qu'à des problèmes de main-d'œuvre en raison de procédures de quarantaine ou de congés de maladie?
  • En cas de besoin, d'autres fournisseurs ont-ils été identifiés pour effectuer un approvisionnement à court terme?
  • La société soutient-elle les fournisseurs clés, par exemple au moyen d'injections de fonds de roulement ou de prêts, pour les aider à surmonter la crise et à demeurer viables?
  • Quels sont le statut et la durée des stocks de la société? Existe-t-il des réserves de sécurité pour fournir un coussin et atténuer les risques de pénuries de produits ou de matières premières?

Le conseil d'administration fait-il confiance aux plans de continuité des activités de la société?

  • Que se passe-t-il si un dirigeant clé tombe malade?
  • Devrions-nous modifier la description des rôles, les objectifs de performance et/ou la structure de l'organisation?
  • Quelles sont les répercussions du travail à distance des employés?
  • Sera-t-il nécessaire de procéder à des mises à pied ou d'accorder des congés temporaires non payés?
  • Quelle sera l'incidence des restrictions de voyage, des pratiques de distanciation sociale et de la situation personnelle des employés sur la dotation en personnel et les activités clés?
  • La société connaît-elle ou prévoit-elle une baisse importante de la production ou de la prestation de services en raison de l'incapacité des employés à travailler sur place ou à distance?

Les capacités technologiques de la société sont-elles en mesure de soutenir une augmentation significative du travail à distance et des activités virtuelles?

  • Les employés disposent-ils de la technologie, des informations et de l'accès dont ils ont besoin pour travailler et collaborer à distance? Une ligne d'assistance technologique a-t-elle été mise en place pour soutenir les utilisateurs, et des protocoles ont-ils été établis pour prioriser l'accès pendant la demande de pointe?
  • Les employés ont-ils été avertis de la possibilité d'escroquerie ou d'hameçonnage par courrier électronique visant à profiter de la crise de la COVID-19 pour accéder aux systèmes et aux informations personnelles?

S'assurer que le conseil d'administration reste informé du plan d'intervention de la société face à la crise

Étant donné le rythme rapide et constant de la crise, les administrateurs et les chefs d'entreprise reconnaissent qu'il est d'une importance cruciale que la direction fasse fréquemment parvenir des mises à jour au conseil d'administration. Comme les administrateurs l'ont indiqué dans notre récent livre blanc, le rôle du conseil d'administration en situation de crise consiste à demeurer informé et à superviser la réponse de la direction, mais sans y faire obstacle. [traduction] « Laissez la direction faire son travail et attendez-vous à ce qu'elle tienne le conseil d'administration informé. Mais suivez de près la crise jusqu'à ce que les choses se placent3. »

Comprendre l'ampleur de la crise et la réponse de la direction

  • Avons-nous déterminé l'ampleur de la crise? Le conseil d'administration et la direction partagent-ils le même point de vue sur les mesures à prendre?
  • A-t-on clairement réparti les responsabilités quant aux éléments clés du plan (communications internes et externes, activités et ressources humaines, répercussions financières, etc.)?
  • Existe-t-il des repères et des contrôles des progrès réalisés dans le cadre des efforts continus de gestion et d'atténuation de la crise?
  • Outre les rapports internes, le conseil d'administration voit-il passer les communications internes de la société destinées aux employés ainsi que les communications externes à l'intention des clients et du marché en général?

Prendre en compte l'incidence potentielle de la crise de la COVID-19 sur les activités et l'efficacité du conseil d'administration

  • Le conseil d'administration a-t-il mis en place des plans d'urgence pour se réunir virtuellement selon les besoins?
  • Le président doit-il intervenir pour aider à garantir l'efficience des communications et des rapports du conseil d'administration/de la direction?
  • Les membres du conseil d'administration, le chef de la direction et les membres de la haute direction prennent-ils des précautions pour limiter leur exposition au coronavirus?

Évaluer les répercussions sur la présentation de l'information financière et les informations à fournir

La plupart des sociétés dont l'exercice se termine le 31 décembre ont déjà déposé leur rapport annuel pour 2019, mais certaines ne l'ont pas encore fait. Les sociétés ayant pris du retard et celles dont la date de clôture de l'exercice n'est pas le 31 décembre (en particulier les détaillants dont l'exercice se termine à une date différente) déposeront probablement leur rapport annuel au cours des dernières semaines du cycle de présentation de l'information financière et devront donc prendre en compte les ramifications du coronavirus dans leur rapport.

Le premier trimestre d'exploitation est presque terminé pour les sociétés qui ont la chance d'avoir déjà déposé leur rapport annuel pour 2019. Au cours des prochaines semaines, lorsqu'elles prépareront leur rapport trimestriel, elles devront évaluer les répercussions de la crise du coronavirus sur les rapports financiers du trimestre ainsi que la nécessité d'étoffer les informations à fournir.

Communications périodiques

Les sociétés doivent s'assurer de la nécessité de fournir des informations relativement aux effets actuels et potentiels du coronavirus – par exemple, les facteurs de risque, le rapport de gestion, les liquidités, les résultats d'exploitation, les tendances connues et les incertitudes – ainsi que du caractère adéquat des contrôles et procédures de communication de l'information de la société quant à la présentation de ces informations. Voici des aspects à prendre en compte pour la communication d'informations sur les risques d'entreprise.

  • Demande des clients – La société connaît-elle (ou prévoit-elle) des fluctuations de la demande des clients ou à l'égard de produits fabriqués dans les zones touchées? Quelle est la sensibilité de la demande et des prix aux taux de change et/ou aux indices des matières premières (p. ex., la volatilité des prix du pétrole brut)?
  • Chaîne d'approvisionnement – La société subit-elle (ou prévoit-elle) des répercussions sur la chaîne d'approvisionnement, par exemple des pénuries liées à l'importation / l'exportation de machines, de composantes ou de matières premières? La société conclut-elle de nouvelles ententes pour acheter des marchandises provenant de sources situées à l'extérieur des zones touchées? Ces nouvelles ententes entraîneront-elles des coûts importants ou d'autres risques? La société connaît-elle (ou prévoit-elle) des problèmes liés à la circulation des marchandises et aux échanges commerciaux en raison de restrictions de voyage, d'annulations de vols devant transporter des passagers ou des marchandises ou de fermetures de frontières?
  • Produits et services – Y a-t-il des risques de retards de production pour les produits fabriqués dans les zones touchées? La société vit-elle des fermetures d'usines ou de bureaux? La société s'attend-elle à des pénuries de produits? La société est-elle touchée par des baisses ou des réductions de loyer liées à la fermeture de bureaux et/ou de commerces?
  • Personnel – La société connaît-elle des pénuries de personnel en raison de quarantaines? La main-d'œuvre de la société est-elle située dans les zones touchées? Y a-t-il des enjeux liés à la rémunération des employés qui entraîneront des coûts importants?
  • Marchés – Dans quelle mesure la société est-elle tributaire de l'économie mondiale? La société est-elle exposée à la volatilité des marchés des produits de base touchés par les événements actuels?

Incidences sur la comptabilisation et la présentation de l'information financière

Les sociétés doivent déterminer si les incertitudes économiques et la volatilité des marchés ont ou auront une incidence sur les conclusions en matière de comptabilité.

  • Hypothèses clés et sensibilités – À réévaluer au besoin pour refléter la situation économique actuelle et les incertitudes.
  • Stratégies et politiques de gestion des risques – Ont-elles été adéquatement mises à jour et communiquées si elles ont subi des changements?
  • Adéquation des informations fournies – Déterminez si des informations doivent être fournies à l'égard des réductions de valeur des stocks et des pertes de valeur, des défauts de paiement sur des prêts ou des manquements à des clauses restrictives, du risque de crédit rattaché aux clients ou à d'autres personnes négativement touchées par ces événements, des recouvrements d'assurance, des changements dans la situation commerciale ou économique qui affectent la juste valeur des actifs et des passifs financiers et non financiers de la société, et des changements dans les prévisions de croissance qui peuvent avoir une incidence sur les évaluations de la dépréciation (p. ex., le goodwill ou les autres actifs incorporels).
  • Événements postérieurs – Les sociétés doivent établir si les événements qui se sont produits après la date du bilan requièrent la fourniture d'informations ou encore la comptabilisation d'éléments. Dans le cas des documents déposés pour le 31 décembre 2019, les incidences du coronavirus sur l'information financière se limitaient probablement à des événements postérieurs non comptabilisés qui devaient être communiqués. En ce qui concerne les documents déposés pour une date ultérieure (p. ex., le 31 mars 2020), les incidences comptables seront probablement comptabilisées.
  • Contrôle interne à l'égard de l'information financière – Les sociétés dont les activités et les opérations commerciales sont importantes à l'échelle internationale doivent déterminer si le contrôle interne à l'égard de l'information financière (« CIIF ») est touché par des répercussions. Par exemple, de nouveaux contrôles peuvent être mis en place et/ou modifiés alors que les sociétés entament la mise en œuvre de procédures d'urgence, modifient l'accès aux TI pour permettre le travail à distance ou comptabilisent des événements inhabituels et imprévus significatifs (par exemple, la comptabilisation de recouvrements d'assurance liés à une interruption des activités). La communication de changements importants dans le CIIF serait exigée.
  • Dispense réglementaire – Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (« ACVM ») ont annoncé qu'elles accorderont une dispense temporaire de dépôt réglementaire touchant certains documents à déposer au plus tard le 1er juin 2020. La dispense générale accordera une prolongation de 45 jours aux dépôts périodiques que doivent normalement effectuer les émetteurs, les fonds d'investissement, les personnes inscrites, certaines entités réglementées et les agences de notation désignées au plus tard le 1er juin 2020. Ces documents comprennent les états financiers, les rapports de gestion, les rapports de la direction sur le rendement des fonds, les notices annuelles, les rapports techniques et certains autres documents.

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