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Les entreprises ayant une présence importante dans les zones touchées ou ayant des liens directs avec celles-ci doivent prendre des mesures immédiates pour évaluer leur exposition, ce qui leur permettra de soutenir de manière appropriée les principales parties prenantes, les employés et les clients.

Protéger les employés et les clients

  • Tirer parti de l'expertise des RH pour maintenir le bien-être physique et mental des employés, en fournissant des conseils aux employés situés dans les régions touchées et en réévaluant les politiques sur les déplacements à l'échelle de l'entreprise.
  • Appliquer les meilleures pratiques en matière de responsabilité sociale de l'entreprise en ce qui concerne la stabilité des employés, l'environnement, la société et l'économie en général, en cherchant des moyens de soutenir les interventions.
  • Élaborer un plan de relève pour le personnel touché, qui pourrait prévoir une plus grande automatisation, des modalités de travail à distance ou d'autres ressources flexibles en réponse aux pénuries de personnel.
  • Exploiter les technologies internes et externes disponibles en vue de faciliter la collaboration et doter les employés des outils nécessaires pour travailler à distance, tant dans les zones touchées qu'avec les personnes qui s'y trouvent, de manière aussi fluide que possible.
  • Attribuer une pondération de risque élevé aux clients des pays moins préparés et à ceux qui sont essentiels aux mesures d'intervention (par exemple, les hôpitaux), ce qui permet de répartir nos capacités limitées par ordre de priorité.
  • Veiller à ce que les prix des produits essentiels, comme les désinfectants pour les mains et les masques, soient appropriés pendant la période de crise. Les autorités compétentes en matière de concurrence surveillent de plus près les entreprises qui appliquent des prix déloyaux.

Évaluer les risques pour les fournisseurs

  • Créer une équipe d'intervention en cas de crise afin de faciliter la diffusion ouverte et cohérente de renseignements précis entre les principales parties prenantes, en maintenant la confiance de ces dernières et en informant les clients qui seront touchés.
  • Mettre en place une équipe qui se consacrera à l'évaluation de la chaîne d'approvisionnement et à la gestion du risque. Cette équipe veillera à reconfigurer les flux des chaînes d'approvisionnement mondiales et régionales, si possible en utilisant d'autres modes de transport et en procédant à des compromis en fonction d'analyses des besoins, des coûts, des services et des scénarios de risque de toutes les solutions viables.
  • Établir des correspondances entre la criticité des matériaux achetés et les produits de grande valeur et les flux de revenus. Déterminer quels composants et quelles matières premières ont la plus grande incidence sur les flux de revenus, en veillant à ce que les capacités limitées soient réparties de manière judicieuse.
  • Examiner les contrats avec les principaux clients et fournisseurs pour savoir où se situe la responsabilité en cas de pénurie d'approvisionnement.
  • Déterminer l'exposition de l'organisation en recensant les stocks actuels et les stocks tampons, en rehaussant la transparence des tiers et en élaborant des plans d'action à court terme.
  • Réaliser une évaluation de la chaîne de valeur des autres facteurs de risque susceptibles d'accroître les coûts (par exemple, l'incapacité du secteur des transports à répondre à la demande peut augmenter les coûts, car les sociétés de transport y voient une possibilité d'accroître leurs marges) et de diminuer le niveau de service et les capacités de stockage, ainsi que prendre des mesures proactives pour faire face à cette pénurie prévue, par exemple en réservant éventuellement du fret.
  • Évaluer activement les options de proximité comme solution de rechange potentielle pour raccourcir les chaînes d'approvisionnement et se rapprocher des clients.

Gérer les fonds de roulement et les plans d'affaires

  • Réviser les flux de trésorerie, la gestion du fonds de roulement et les prévisions de stocks en même temps que les prévisions de l'offre et de la demande.
  • Comprendre l'incidence sur la stabilité financière de nouvelles baisses des marchés boursiers et restrictions d'accès au financement.
  • Examiner, à l'échelle de l'entreprise, les plans de vente et d'exploitation et les plans d'affaires intégrés afin de s'assurer que la planification tactique et stratégique des affaires est synchronisée entre toutes les fonctions de l'entreprise.
  • Les entreprises disposant d'environnements riches en données peuvent exploiter leurs capacités en matière d'approvisionnement, d'exploitation et de recherche et développement au moyen de simulations avancées qui permettent de déterminer les compromis optimaux en matière de rendement dans le contexte de la crise actuelle.

Gestion des risques de tierce partie en ces temps de COVID-19

La pandémie de COVID-19 continue de prendre de l’ampleur et d’avoir d’importantes répercussions sur l’économie mondiale. Elle déclenche la mise en branle de plans de poursuite des activités et d’interventions de gestion de crise dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs. Les organisations dont le fonctionnement repose sur les services fournis par des tiers devraient agir sans tarder pour établir les risques que ces tiers représentent pour leurs propres activités afin d’être en mesure de gérer l’impact potentiel de la COVID-19. Voici des éléments qui demandent réflexion pour une bonne gestion des risques de tierce partie en ces temps de COVID-19.

Stratégie globale de résilience : Planification en cas de pandémie

Ce guide constitue une liste de contrôle pour les entreprises qui planifient des stratégies de réponse à la pandémie de COVID-19. Il présente les mesures déjà prises par les organisations à ce jour (en mars 2020) telles que : la création d’une équipe de planification/préparation à la pandémie composée de hauts dirigeants, l’examen d’une politique de travail à domicile, et la définition des moyens et de la fréquence de communication entre les employés, les clients, les bureaux régionaux, les fournisseurs ou membres de la chaîne d’approvisionnement et le conseil d’administration.

Il propose également des activités à réaliser dès maintenant, et pendant la crise sanitaire, comme de suivre attentivement les annonces faites par les gouvernements et les organisations de santé, et d’autres à prévoir une fois la crise terminée, comme de renforcer les directives sur la santé, de faire le bilan et de discuter des leçons apprises.

Cyberrésilience : gestion de crise et planification de la continuité des activités

Dans un environnement commercial de plus en plus instable, les organisations doivent non seulement se préparer aux crises, mais s’y attendre. Le cadre de gestion de crise d’une organisation est la structure qui permet l’escalade, la communication et la coordination en cas de crise. Il prévoit aussi la formation et la préparation des parties prenantes ayant des responsabilités en matière de gestion de crise.

Apprenez-en plus sur les quatre étapes d’un programme de gestion de crise : identifier, concevoir, fournir et rendre compte. Une gestion efficace de la continuité des activités peut aider votre entreprise à prévenir les diverses perturbations causées par la crise, à prendre les mesures qui s’imposent et à rétablir la situation.

Chaîne d’approvisionnement : au-delà de la pandémie

Outre l’impact de la COVID-19 sur le plan sanitaire, d’importantes répercussions commerciales se font sentir au niveau mondial, notamment sur la chaîne d’approvisionnement. Le bouleversement actuel peut devenir une occasion de mieux comprendre les opérations stratégiques et la chaîne d’approvisionnement de votre organisation afin de développer des relations plus résilientes et davantage axées sur la collaboration avec vos principaux fournisseurs.

Les entreprises ayant une présence importante dans les zones touchées ou ayant des liens directs avec celles-ci doivent prendre des mesures immédiates pour évaluer leur exposition, ce qui leur permettra de soutenir de manière appropriée les principales parties prenantes, les employés et les clients. Au-delà des mesures immédiates, les entreprises devraient profiter de cette occasion pour réfléchir à leur capacité à gérer une crise et, à l’avenir, envisager des mesures visant à accroître leur agilité et leur résilience.

Difficultés et considérations relatives à l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information financière

Le 11 mars 2020, l’Organisation mondiale de la Santé a déclaré que l’épidémie la maladie à coronavirus (COVID-19) était une pandémie; et un bon nombre de gouvernements ont réagi à la nouvelle en prenant des mesures rigoureuses pour tenter de contenir le virus, y compris demander aux personnes potentiellement touchées d’opter pour l’isolement volontaire ou la quarantaine, fermer les frontières, bloquer l’accès à des régions, voire à des pays, et forcer la fermeture des entreprises jugées non essentielles.

Ces mesures ont eu des répercussions majeures sur la façon dont bien des organisations exercent leurs activités, et celles-ci doivent prendre en considération les répercussions potentielles sur l’observation réglementaire, la présentation et la communication de l’information financière, ainsi que le contrôle interne à l’égard de l’information financière (« CIIF »).

Nous avons relevé cinq aspects où KPMG peut apporter son aide.

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