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Les trois mois après une transaction

Les trois mois après une transaction

Les trois mois après une transaction

Le vieil adage voulant qu'on n'ait jamais une seconde chance de faire une première impression s'applique encore aujourd'hui dans le monde des affaires. C'est vrai surtout dans les semaines et les mois critiques qui suivent l'acquisition d'un actif. Une fois l'affaire conclue et le transfert effectué, les fonds de capital-investissement disposent d'un court laps de temps pour profiter d'une situation mouvante et fixer le cap.

La première impression

À mon avis, il y a peu de fonds de capital-investissement qui savent profiter pleinement de cette opportunité. Ils voient sans doute à essentiel, c'est-à-dire les nouvelles normes d'information financière, les procédures de gouvernance du conseil d'administration et la liste des processus TI. Par contre, rares sont ceux qui utilisent le laps de temps entre l'acceptation de l'offre et la conclusion de l'opération pour jeter les s d'un programme de création de valeur rapide.

Il reste que les 100 premiers jours (pour ne pas dire les 300 premiers jours) sont la période idéale pour concevoir et lancer des programmes de création de valeur. D'une part, de l'avis général, un changement de propriété ou à la direction, ou encore un événement sur le marché sont les moments les plus propices à un changement rapide. D'autre part, les dirigeants d'une entité nouvellement acquise anticipent souvent de grandes décisions de la part des nouveaux propriétaires. Ils s'attendent à ce que les responsables des investissements qu'ils ont rencontrés lors des négociations débarquent, passent en revue les activités récentes et mettent en place de nouveaux programmes visant à réduire les coûts ou créer de la valeur.

Le plus souvent, une ambiguïté dans les communications ou dans les stratégies de création de valeur vient freiner l'élan observé durant le processus transactionnel. Et lorsque les membres de l'équipe de direction, laissés à eux-mêmes, s'interrogent sur leur avenir, cela risque de provoquer l'amertume et d'éroder tout écart d'acquisition établi au préalable. Bref, la direction s'attend à une action rapide.

Les actions à poser pour créer de la valeur

Durant la période cruciale qui suit une transaction, les dirigeants de fonds de capital-investissement, s'ils sont avisés, affecteront du personnel, des ressources et des conseillers à la création de programmes d'amélioration des opérations qui pourront être déployés aussitôt pour produire des résultats rapides. Il peut s'agir de nouvelles stratégies de « création plutôt qu'achat », de l'optimisation des installations (optimisation de l'empreinte géographique), d'une nouvelle stratégie de réduction des coûts d'approvisionnement, de l'aplanissement de la structure organisationnelle, ou de l'élimination de certains produits et services (particulièrement ceux qui sont les moins rentables).

Selon nous, ces programmes doivent proposer des modifications majeures (c.-à-d. aller au-delà de la simple amélioration de la performance) et se concentrer sur des domaines peu complexes, mais dont l'impact est élevé. Rappelons que les meilleurs programmes sont ceux qui s'appuient sur de solides structures de gouvernance et des ressources organisationnelles adéquates, et qui bénéficient de l'appui explicite de la haute direction.

Le compte à rebours commence dès qu'une entente est signée. Les fonds de capital-investissement qui vaquent aux occupations de gestion interne habituelles risquent de rater une belle occasion de rallier la direction et favoriser la création de valeur.

Quand vous êtes prêts, réalisons-le.