• Mary Jo Fedy, Author |
4 minutes de lecture

Tôt ou tard, toute entreprise familiale doit envisager la perspective d'un transfert de pouvoir ou d'une vente. Bien que parfois difficile à franchir, cette étape fait partie du cours normal de l'organisation.

Toute transition de ce type vise à obtenir des résultats optimaux. Pour une entreprise familiale, cela peut signifier un transfert efficace du pouvoir entre les générations de la famille ou une maximisation de la valeur de vente. Si ces résultats sont atteignables, ils exigent toutefois une bonne planification.

Au cours des dernières semaines, mon collègue Yannick Archambault et moi avons abordé la planification de la relève sous plusieurs angles. Nous avons parlé des risques d'attendre trop longtemps avant d'amorcer la démarche, des différentes étapes à suivre pour une planification de la relève efficace, et de la gestion des multiples émotions que peut faire naître l'idée même de transition ou de vente. Dans ce billet, je souhaite réitérer l'importance de la planification de la relève en général. Après tout, le transfert éventuel de la direction et du pouvoir est inévitable. Et si vous ne le planifiez pas, vous mettez en péril l'avenir de l'entreprise, et peut-être de la famille.

Les risques de l'inaction
Soyons réalistes : personne ne reste dirigeant éternellement. Cependant, une bonne planification peut garantir la gouvernance future de l'entreprise et de la famille ainsi que l'atténuation de certains risques.

Quels sont ces risques, exactement?

D'abord, les dirigeants de la famille peuvent perdre le contrôle de leur patrimoine. En effet, si vous ne fixez pas les modalités d'une vente ou d'un transfert de la direction, quelqu'un d'autre le fera à votre place. C'est pourquoi il est important que toutes les générations au sein de l'entreprise familiale acceptent le fait que les dirigeants de la première génération ne seront pas aux commandes pour toujours, et établissent des objectifs et des attentes en prévision de leur départ.

Ces premières conversations peuvent certes être inconfortables, mais les émotions, les rumeurs et les suppositions qui émergent en l'absence de conversation le sont encore plus. Il est donc utile de faire appel à un tiers impartial pour faire en sorte que ces discussions soient fructueuses et permettent d'envisager un avenir au-delà de la direction actuelle. Je l'ai déjà dit, mais je vais le répéter ici aussi : il est tout aussi important d'établir une vision commune, une sorte d'étoile polaire, qui fixe les valeurs fondamentales de la famille pour guider les différentes générations lorsque l'inévitable surviendra.

Ensuite, l'absence de planification peut également avoir une incidence sur la capacité de l'entreprise à attirer et à fidéliser le talent. Comme pour toute organisation, la santé de l'entreprise familiale est directement liée au moral de son personnel. Les employés qui estiment que la direction a une vision claire pour l'organisation sont plus susceptibles de rester. Inversement, ceux qui voient des ressentiments et des inquiétudes naître entre les membres de la famille peuvent être tentés de quitter le navire. Cela ne veut pas dire que chaque employé doit connaître tous les détails du plan de relève, mais le seul fait d'avoir un plan crée un milieu de travail plus transparent et stimulant.

Enfin, en l'absence d'un plan de relève, l'entreprise peut se retrouver coincée dans une ornière. Sans orientation claire quant à ce que l'organisation espère réaliser après une transition ou une vente, il peut être difficile de faire avancer de nouvelles idées, des transformations novatrices ou des stratégies à long terme. Par conséquent, la croissance peut stagner, et les équipes dont l'avenir est incertain pourraient avoir du mal à planifier pour ce qui s'en vient.

Prévoir l'imprévisible
N'oubliez pas non plus que le besoin de relève peut se manifester subitement. Des départs ou des décès soudains peuvent semer le chaos, forçant la direction à prendre rapidement des décisions qui auront forcément des répercussions majeures. Il peut falloir des mois, voire des années, avant de reprendre le dessus sur ces perturbations, si tant est que les membres de la famille aient la capacité et la volonté de réparer les pots cassés.

En d'autres mots, la première génération a beau se croire invincible, personne ne l'est réellement. Le moment venu, il faut agir avec confiance et détermination − et ce n'est pas possible lorsqu'on ne fait que réagir.

L'objectif de toute organisation est de créer de la valeur et de la préserver. Aussi prospère soit l'entreprise avant une transition ou une vente, un événement du genre comporte des risques qui peuvent diminuer la valeur, surtout en l'absence d'un plan. C'est pourquoi, pour le bien de tous, il est préférable de faire la paix avec l'inévitable et d'élaborer une stratégie qui assurera que toute transition se fasse dans l'intérêt la famille et de l'entreprise.

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