• Katie McGarry, Author |
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À une époque où les économies du monde entier se préparent pour l'après-COVID-19, les banques portent une attention particulière à la gestion des coûts. Pour comprendre comment les banques ajustent leurs priorités en matière de transformation des coûts au sortir de la pandémie, KPMG International a interrogé plus de 200 dirigeants de certaines des plus grandes banques du monde. Le rapport, intitulé New cost imperatives in banking (en anglais seulement), a été publié en avril 2021.

J'ai récemment discuté avec deux leaders du groupe Services financiers de KPMG au Canada, John Armstrong, leader du groupe Services financiers, et Tapasvi Narula, associé et co-chef mondial de la transformation des coûts au sein des Services-conseils – Management, pour connaître leur point de vue sur les conclusions du rapport. Voici quelques points saillants de notre conversation, remaniés par souci de clarté et de concision.

Katie McGarry : Selon les participants au sondage, les principales occasions de réduire les coûts au cours des 12 prochains mois résideraient dans la transformation numérique (59 %), la réduction des effectifs (52 %) et la modernisation des systèmes informatiques (50 %). Selon vous, ces priorités s'appliquent-elles aussi aux banques canadiennes?

Tapasvi Narula : En facilitant le télétravail, la transformation numérique a permis aux banques d'améliorer sensiblement leurs services intermédiaires et administratifs, surtout pendant la pandémie. Certains services continueront d'être offerts à distance, réduisant d'autant la charge de travail des succursales. Nous constatons toutefois qu'une partie de la clientèle tient encore à se rendre en succursale. C'est pourquoi, malgré la popularité des canaux en ligne et mobiles, je ne pense pas que les réseaux de succursales au Canada soient menacés, car ils continuent à jouer un rôle vital sur le plan des ventes et du « contact humain ».

John Armstrong : Je suis d'accord. Si les banques ont fermé temporairement un tiers des succursales pendant la pandémie, la plupart d'entre elles sont à nouveau ouvertes aujourd'hui, et les ajustements apportés aux réseaux ne sont pas vraiment différents de ce qui a été fait au cours des dernières années. Les banques ont réduit le nombre d'employés à temps plein en succursale ainsi que la superficie moyenne des locaux, mais le nombre réel de succursales n'a pas diminué de façon spectaculaire. C'est très différent de ce qu'on peut observer au Royaume-Uni et aux États-Unis.

Il convient de souligner que les banques canadiennes sont très rentables, et qu'elles avaient toutes mis en place des programmes de transformation des coûts assez robustes avant l'entrée en vigueur de la COVID-19.

Katie McGarry : Depuis la pandémie, les banques canadiennes accordent-elles une plus grande importance stratégique à la réduction des coûts?

John Armstrong : Je pense que oui. Comme je l'ai mentionné, c'est une question qui les préoccupait déjà, mais avec la COVID-19, ce besoin est devenu plus pressant, tout comme la nécessité d'investir dans certains domaines comme la transformation numérique.

Tapasvi Narula : C'est aussi mon avis. Nous constatons que l'approche de « transformation » des coûts vise davantage à réaliser des économies durables et à long terme, par rapport aux approches sporadiques utilisées auparavant. Je pense que la question qui se pose maintenant est la suivante : quel modèle opérationnel les banques doivent-elles mettre en œuvre pour réaliser ces économies à long terme? Notre rapport examine les trois principaux leviers de la transformation des coûts, à savoir la stratégie, la simplicité et l'ingénierie (voir p. 15). Je vois que les banques canadiennes consacrent beaucoup d'efforts à l'optimisation de l'ingénierie, notamment en cherchant à améliorer les points de vente et de service de leurs différents secteurs d'activité, et c'est une excellente façon de rationaliser leur exploitation à l'avenir.

John Armstrong : En ce qui concerne les leviers financiers, j'observe une nouvelle volonté des banques d'aborder des questions plus larges et plus stratégiques. Elles n'hésitent plus à réévaluer leurs activités et à envisager des désinvestissements dans certaines zones géographiques. Par contre, le contexte actuel leur offre aussi la possibilité de se renforcer et de prendre de l'expansion dans des segments de marché spécifiques, tels que la gestion de patrimoine ou les marchés financiers. Et c'est ce qui explique la hausse des fusions et des acquisitions dans le secteur bancaire canadien.

Nous avons déjà parlé de l'optimisation des canaux et de la tendance à favoriser l'utilisation des circuits les moins coûteux. En ce qui concerne plus précisément le passage au numérique, le phénomène a connu en trois mois un développement qui aurait dû se dérouler sur trois ans. Et maintenant, les banques cherchent des moyens de poursuivre sur cette lancée. L'optimisation des biens immobiliers est un autre sujet de préoccupation. À l'heure où les banques envisagent le retour au travail, à quoi ressemblera l'avenir en matière de ressources humaines? Probablement à une sorte de modèle hybride qui leur permettra à la fois de réduire leur empreinte écologique et leurs coûts immobiliers.

Tapasvi Narula : Dans le même ordre d'idée, j'ajouterais un autre angle important, celui des services publics intégrés aux activités d'une ou de plusieurs banques. Les organisations cherchent des façons de rationaliser les activités qui sont liées aux différents secteurs d'activité des banques plutôt que de faire les choses de façon cloisonnée. Les banques commencent également à étudier les moyens de développer des services publics multibanques pour des activités qui ne contribuent pas vraiment à la différenciation.

John Armstrong : Cette tendance à l'intégration ne se limite pas aux services publics et elle s'accompagne d'un intérêt accru pour l'externalisation. Je pense que les banques sont davantage disposées à réévaluer leurs activités d'un œil critique et à reconnaître qu'un tiers puisse les réaliser mieux qu'elles, ou à moindre coût. Nous le constatons dans les opérations administratives, et même dans certains domaines liés à la gestion des risques et à la réglementation. Il y a quelques années, par exemple, les banques n'auraient jamais envisagé d'externaliser la lutte contre le blanchiment d'argent, mais aujourd'hui, elles sont plus ouvertes à l'idée d'examiner leurs activités pour se concentrer sur celles qui les différencient vraiment.

Tapasvi Narula : Il y a un autre aspect des leviers de prise en charge des coûts à considérer et c'est l'évolution rapide de la technologie utilisée aux fins de transformation. Les banques ont de plus en plus recours à l'automatisation robotisée des processus, aux plateformes à faible code et aux nouvelles capacités permettant de tester et de mettre en application plus rapidement les nouvelles idées afin d'accélérer le changement et de réduire le coût global de la transformation technologique.

Katie McGarry : Quels obstacles les banques doivent-elles surmonter dans le contexte actuel?

John Armstrong : D'abord, il y a ces « situations de crise » qui mobilisent toutes les ressources disponibles pour régler un problème urgent. Les banques canadiennes sont plutôt bien positionnées en matière de gestion des coûts, si on les compare à d'autres institutions ailleurs dans le monde. Lorsque le rendement des capitaux propres est en hausse (ce qui a été le cas en 2020, toutes proportions gardées), il peut être difficile de maintenir ce sentiment d'urgence à l'égard de la transformation des coûts.

Le deuxième obstacle concerne le cloisonnement organisationnel. Tapasvi a parlé des services publics intégrés qui donnent aux banques l'occasion d'explorer différentes gammes de produits et unités d'affaires, un domaine que les banques canadiennes doivent examiner de plus près. Mais comment devraient-elles s'y prendre pour déterminer les activités compatibles avec les services bancaires aux particuliers, les opérations sur les marchés financiers et la gestion de patrimoine, puis trouver des moyens de créer des synergies entre les plateformes? Je sais que les banques canadiennes se penchent sur la question, mais je pense que personne n'a encore trouvé de réponse complète.

Tapasvi Narula : Tout à fait d'accord. J'ajouterais que ces obstacles empêchent souvent les banques de saisir la véritable nature des coûts et de ce qui peut être optimisé. Les banques déterminent les coûts de manière verticale, en ne considérant que des secteurs d'activité ou des fonctions spécifiques. Or, les coûts sont horizontaux. La chaîne de valeur transcende les services frontaux, intermédiaires et administratifs, ce qui la rend difficile à mesurer pour la plupart des banques qui ont aussi du mal à cerner les domaines qui peuvent être optimisés. De plus, la prise en charge des coûts n'est pas systématique, car l'activité se poursuit souvent comme avant, dans différentes parties de l'organisation. Or, l'optimisation des coûts est un processus et non une action ponctuelle. Comme l'a dit John, les banques canadiennes figurent déjà parmi les plus rentables au monde. Il leur faut maintenant trouver le moyen de dégager de nouveaux gains d'efficience.

John Armstrong : J'ajouterais également que la plupart des banques ne connaissent pas les coûts de nombreuses activités qui se déroulent à l'échelle de l'organisation. L'ouverture de comptes en est un bon exemple. Les banques connaissent-elles le coût précis de l'ouverture de comptes dans l'ensemble de leurs secteurs d'activité, par rapport aux coûts liés à la gestion de patrimoine, aux services bancaires aux particuliers et aux entreprises, ou aux opérations sur les marchés financiers? La réponse risquerait de les étonner et de les inciter à explorer de nouvelles solutions. En fait, le problème tient à la fois à la culture et à la structure organisationnelle en place et au manque de données adéquates pouvant conduire à un véritable changement.

Chez KPMG, notre expérience auprès de nombreuses institutions bancaires du Canada et du monde entier ayant entrepris des programmes d'optimisation des coûts nous permet d'affirmer qu'en matière de changement transformateur, les banques ne se laissent pas guider par la tradition. Malgré l'onde de choc provoquée par la COVID-19, nous sommes impressionnés par la façon dont les banques canadiennes ont utilisé la crise comme une occasion de construire un avenir encore plus solide.

Communiquez avec nos leaders pour discuter des possibilités d'optimiser les coûts au sein de votre organisation.

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