• Rajeev Shankar, Author |

4 minutes de lecture

La transformation est très à la mode de nos jours. Transformation de la fonction Finances, transformation numérique, transformation de l'entreprise : quelle que soit sa nature, le changement gagne toutes les sphères d'activité et les dirigeants d'entreprises canadiennes sont nombreux à revendiquer, le cas échéant, leurs faits d'armes dans ce domaine. La transformation est un « parcours », et il est normal de trébucher à l'occasion. Il vaut mieux trébucher que tomber et avant de voler, il faut d'abord apprendre à se tenir debout et à marcher.

Indépendamment de la nature précise ou de la raison du programme de transformation, les similitudes sont souvent masquées par le rôle essentiel qui incombe au haut dirigeant qui se fait le champion du changement. L'engagement et le parrainage sont deux atouts, souvent les plus difficiles et les plus sous-estimés, pour mettre en œuvre une véritable transformation. En général, ce parrainage de haut niveau revient au dirigeant qui exerce les fonctions et possède les compétences exigées par la transformation. Toutefois, à mesure que les projets deviennent plus complexes, ils exigent de plus en plus de compétences et d'aptitudes interfonctionnelles, afin de maintenir l'élan et de mener les choses à bon port.

La meilleure façon de vous assurer que votre processus de transformation repose sur les bases les plus solides possible est d'accorder une attention accrue au rôle que peut jouer le chef des finances dans l'élaboration et la mise en œuvre du programme de transformation, et ce, peu importe le lieu où il se déroule ou ses objectifs.

Optimiser les ressources
Toutes les organisations qui entreprennent une transformation structurée procèdent généralement de la façon suivante : définition et intégration des objectifs à la stratégie d'entreprise et mise en œuvre sous le parrainage d'un haut dirigeant ayant une bonne connaissance du domaine et les compétences nécessaires pour mener la barque. Dans tous les cas, l'objectif commun demeure le même : produire des résultats tangibles et mesurables.

C'est ici qu'entre en scène le chef des finances, membre clé de l'équipe de direction et maître d'œuvre de la gestion financière de l'organisation. En tant que responsable des questions fiscales et fiduciaires, le chef des finances est chargé de gérer, d'orienter et d'investir judicieusement les ressources de l'organisation, de manière à réaliser des bénéfices tangibles et d'optimiser le rendement du capital investi. Et comme son rôle consiste à veiller sur la santé financière de l'organisation, il peut aussi être un partenaire idéal pour soutenir celle-ci tout au long de son parcours de transformation.

Pour beaucoup d'organisations, le rôle des Finances s'est longtemps limité à la comptabilité et à l'établissement des budgets et des prévisions, et pourtant, le chef des finances peut apporter une contribution stratégique qui va bien au-delà de ces fonctions. Dans le cas, par exemple, d'un programme de transformation numérique fondé sur l'adoption de nouvelles technologies, toute la responsabilité du changement repose souvent sur les responsables des TI. La transformation numérique et l'innovation technologique exigent une planification minutieuse, mais il n'y a pas que l'informatique qui est en jeu : le soutien financier pour évaluer et orienter la faisabilité des processus et des résultats est tout aussi important.

Le savoir-faire requis pour mettre en œuvre et exécuter les différentes étapes d'une transformation présente de multiples facettes. Il ne s'agit pas seulement de compétences technologiques, de vision et de feuille de route : il faut aussi comprendre le processus et s'assurer que le projet est réalisable. Ainsi, le passage à l'infonuagique constitue une étape stratégique importante qui exige qu'on prenne aussi en compte les implications financières de cet effort. Comment la structure de coûts sera-t-elle soutenue et comment évoluera-t-elle au fil du temps? L'entreprise peut-elle se permettre de modifier son modèle d'exploitation financière, en passant, par exemple, d'une structure de coûts d'investissement à une structure de coûts d'exploitation et quel en sera l'impact sur la rentabilité? Combien de temps prendra ce parcours? Un an? Trois ans? Dix ans? La transformation peut-elle être séquencée et, dans l'affirmative, comment hiérarchiser les étapes? Par sa nature même, la transformation suppose une fin éventuelle (ce n'est pas pour rien que je l'appelle un « parcours »), et celle-ci doit être soigneusement planifiée, intégrée dans des modèles de prévision appropriés et réajustée sur une base itérative.

Et c'est précisément pourquoi le chef des finances doit faire partie du voyage.

Éviter le surplace
J'aime voir les choses de la façon suivante : il est probablement irréaliste d'attendre d'une seule personne qu'elle possède l'influence, en plus de toutes les compétences et les connaissances requises pour mener à bien un projet de transformation en profondeur. D'un autre côté, confier le travail à un groupe d'experts en la matière, même s'il s'agit de cadres supérieurs très performants, où chacun est responsable de la réalisation de différents buts et objectifs, peut entraîner un manque de cohésion qui nuira à la transformation.

C'est pourquoi il est essentiel que le chef des finances et la fonction Finances ne soient pas cantonnés dans des rôles secondaires. Une véritable transformation exige qu'on tire pleinement profit des éléments fondamentaux de la fonction, ce qui comprend aussi bien la gestion des coûts et le rendement du capital investi que l'établissement des besoins en capitaux pour la mise en œuvre de la technologie. Tout cela nécessite une analyse minutieuse, une planification détaillée, de la stratégie et du courage, non seulement pour rehausser les états financiers à court terme, mais aussi dans une optique d'évaluation à long terme fondée sur des automatismes régulateurs appropriés.

Je demeure convaincu, pour ma part, que c'est un travail pour le chef des finances.

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