• Daniel Trimarchi, Author |
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Quand on me demande d'expliquer à quoi sert la gouvernance familiale, je raconte souvent l'histoire de deux frères qui sont propriétaires de troisième génération d'une entreprise familiale. Pour l'un d'eux, l'objectif de l'entreprise est de générer le maximum de bénéfices et de dividendes. Il trouve donc logique, par exemple, de délocaliser une fonction administrative à l'étranger, même si cela entraîne des pertes d'emplois à l'échelle locale, car pour lui, le succès se mesure en termes financiers. C'est là un motif capitaliste légitime de faire des affaires.

La vision de son frère est toute autre : ils sont responsables d'une entreprise familiale de troisième génération qui représente la famille elle-même et qui est un pilier dans la communauté. Délocaliser une équipe pour augmenter le chiffre d'affaires au détriment d'emplois dans la communauté locale est inconcevable et va à l'encontre de ses valeurs. Les conséquences pratiques de ce décalage se font sentir chez la chef de la direction de l'entreprise, qui n'est pas membre de la famille. Cette dernière se retrouve au milieu d'un conflit avec entre les mains une décision épineuse qui, dans tous les cas, laissera un des deux actionnaires mécontent.

Bien que fictive, cette histoire illustre le genre de problèmes qui peuvent survenir lorsque les membres de la famille ne s'entendent pas sur une définition commune du succès ou sur un objectif commun. Et cela influence toute la dynamique.

Les entreprises familiales sont uniques : elles ont des atouts concurrentiels qui leur sont propres et une dynamique centrale qui relie la famille, l'entreprise et la propriété. Pour comprendre la dynamique, il faut comprendre comment ces groupes interreliés fonctionnent, individuellement et collectivement, ainsi que la position de chacun à l'égard de la communication, de la prise de décision, des valeurs et de la raison d'être.

Le défi, pour bon nombre d'entreprises familiales, est que chacun de ces éléments peut être influencé à la fois par des considérations financières et émotionnelles. Lorsque l'entreprise est aussi la famille, les frontières entre les deux sont souvent floues, et les relations au sein de l'une peuvent affecter celles au sein de l'autre, et vice versa.

C'est là que la gouvernance entre en jeu.

La gouvernance consiste à adopter des structures, des processus et des politiques équitables qui assurent la transparence et la répartition des responsabilités entre la famille, l'entreprise et le patrimoine familial au sens large, au service de l'objectif commun. Elle englobe aussi la façon dont l'information est partagée et dont les décisions sont prises.

La gouvernance ratisse large; elle porte autant sur la structure souhaitée des composantes « entreprise » et « famille » de l'entreprise familiale que sur les rôles et responsabilités de chaque personne, et sur les frontières entre ces groupes interreliés. Elle peut même toucher des questions aussi précises que les sujets à ne pas aborder aux soupers de famille. J'ai travaillé avec des familles qui décident de ne plus parler d'affaires une fois la porte de la maison franchie, tandis que d'autres tiennent volontiers leurs réunions du conseil durant le brunch du dimanche.

Lorsque je travaille avec des familles à l'élaboration d'un plan de gouvernance, voici certaines des questions clés que je pose : Y a-t-il un processus en place pour résoudre les conflits? A-t-on clairement défini les méthodes d'embauche, d'évaluation et de rémunération des membres de la famille? Quelles distinctions sont-elles faites entre les décisions commerciales et les décisions familiales? Quelles décisions sont prises par la direction, par les actionnaires et par la famille?

La structure de gouvernance est aussi unique que la famille elle-même et dépend du niveau de complexité au sein de la famille et de l'entreprise. Or, elle implique généralement la mise en place de structures déterminant les rôles et les responsabilités, l'élaboration de plans pour assurer une prise de décision efficace et la définition d'une méthode pour gérer les changements qui découlent du caractère multigénérationnel (en anglais) de l'entreprise ou d'autres changements. Dans certains cas, la gouvernance englobe aussi l'apprentissage et le perfectionnement de la prochaine génération, la création d'un conseil de famille ou la planification de réunions importantes ou de retraites familiales.

Enfin, la gouvernance est comme une feuille de route. Votre point de départ est votre état actuel, votre objectif commun et votre définition du succès sont votre état souhaité, et la gouvernance est le chemin qui les relie. Pour savoir comment y arriver, je vous invite à répondre aux questions suivantes : Quelle est votre objectif commun? Pourquoi voulez-vous poursuivre vos activités ensemble en tant que famille? Quelle est votre idée de la réussite?

Ces questions ne sont pas faciles à répondre, mais elles vous aideront à avancer sur le chemin de la réussite, en tant qu'entreprise comme en tant que famille.

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