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  • Ross Homeniuk, Author |

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​Alors qu'elles en étaient à l'étape de la réaction à la pandémie, les municipalités avaient comme principal objectif de freiner la propagation du coronavirus et d'appuyer la santé publique. Il fallait pour cela que les leaders accordent la priorité aux services essentiels, à la sécurité à court terme, et à la capacité à répondre aux besoins de base des citoyens. Il leur fallait aussi établir les services qui se prêtent à une prestation sécuritaire compte tenu des exigences de distanciation physique. L'étape de la résilience est celle où il faut surmonter les pressions opérationnelles et financières qu'entraîne la pandémie et chercher à gérer les problèmes, tout en évitant les conséquences néfastes à long terme.

Après des entretiens avec des dirigeants municipaux de tout le Canada, il ressort nettement que les endroits où la gestion du risque d'entreprise était à l'œuvre et où l'on avait réfléchi à la planification fondée sur les risques et aux mesures d'atténuation s'en sont sortis mieux que les autres. Je m'attends à ce que les municipalités consacrent davantage d'efforts à la gestion du risque d'entreprise à mesure que la pandémie évolue, et encore plus une fois la situation résolue. Une solide gestion des risques est essentielle pour qui veut accroître sa résilience et posséder l'agilité requise pour réagir à de nouvelles menaces.

Résilience

Comme je l'indiquais dans mon dernier article, les mesures de réaction ont eu de profondes répercussions sur les dépenses et les recettes des municipalités. Confrontées à une augmentation des coûts et à une réduction des recettes, les municipalités affichent désormais des déficits considérable. Et puisque la loi interdit aux municipalités d'avoir des déficits, celles-ci cherchent désormais à adapter les services aux flux de trésorerie pour pouvoir traverser la crise. Les municipalités s'efforcent donc de réduire les coûts ou de reporter les dépenses tout en essayant d'atténuer les répercussions à court terme sur les services et les fonctions, pour que tout puisse revenir à la normale après la pandémie.

Par de nombreux aspects, la stratégie à l'œuvre ici n'est pas très différente de ce que l'on a cherché à accomplir avec le coronavirus : il nous faut « aplanir la courbe » des dépenses. Il nous faudra pour cela revoir la priorité des dépenses non essentielles pour contribuer à éviter les pics de dépenses et planifier de façon réaliste pour nous adapter à la nouvelle normale. Il nous faudra donc bien comprendre le caractère critique des services et des actifs et opérations contribuant à la prestation de services.

En déterminant les priorités en fonction de liens bien définis entre les objectifs, les services, les ressources et les investissements, nous pourrons mettre en place un cadre de travail clair pour l'évaluation des impacts de la réduction des dépenses d'immobilisation et des répercussions générales sur les services de première ligne. Ce portrait de la situation nous aidera à cerner les risques associés au report des investissements et à éviter les conséquences imprévues que pourraient avoir les changements apportés aux plans d'investissement.

Bien que des fonds soient mis à la disposition des municipalités dans le cadre de programmes fédéraux et provinciaux, il reste encore de nombreuses questions sur la nature, la portée et le calendrier de ces programmes. Devant tant d'incertitudes, les leaders municipaux seraient bien avisés de se tourner vers leurs propres ressources et chercher par divers leviers internes des moyens d'alléger le fardeau financier qu'impose la situation actuelle. Voici des questions clés à se poser pour établir quels seront ces leviers :

  • Services : À court et à moyen terme, quels services sont essentiels, quels autres ne le sont pas? Est-il possible de suspendre ou de reporter la reprise? Est-il possible d'offrir un niveau de service réduit?
  • Exploitation : Quelles sont les plus grandes sources de dépenses pour chacun des services? Est-il possible de réduire ou d'éliminer ces dépenses? Le risque peut-il être raisonnablement géré?
  • Immobilisations : Quelles seraient les conséquences du report des dépenses d'immobilisation prévues? À quels endroits est-il possible d'accepter ou d'atténuer ces risques à court ou à long terme en apportant des ajustements au fonctionnement? Quelles lignes de conduite procurent les meilleurs gains à court terme sans nous exposer à des risques à long terme?

Les réponses à toutes ces questions ne sont pas simples. Il est toutefois crucial d'y répondre si l'on veut bâtir un cadre de travail efficace et structuré pour que les municipalités puissent à la fois traverser la crise actuelle et se positionner pour la réussite.

Dans mon prochain article, j'examinerai comment le ciblage de l'aide, la réalisation des travaux et l'assurance de l'approvisionnement seront des moteurs essentiels de la reprise économique dans les municipalités du Canada.

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