Het derde artikel binnen deze reeks focust op de vijf gezamenlijke obstakels die we moeten overwinnen om de ‘smart & sustainable cities’ van de toekomst vandaag al te laten bloeien. De lijst is niet exhaustief, maar bevat wel de terugkomende elementen die vaak als vertrekpunt dienen in de stakeholderdialoog en de verdere uitwerking van de slimme (Vlaamse) stad. 

Over het belang van een strategie op de (middel)lange termijn

Steden staan momenteel aan de vooravond van een revolutie. De duurzame slimme stad van morgen kan niet over één nacht ijs gaan wat betreft de toekomstige prioriteiten. Om de transitie richting een slimme, duurzame en klimaatbestendige stad in gang te zetten, zijn er heldere doelstellingen op de middellange en lange termijn nodig. Daarbij moeten de steden rekening houden met de lokale uitdagingen, en de noden van de inwoners, burgers en bedrijven als leidraad nemen als ze een strategie uitwerken. Verschillende steden uit binnen- en buitenland zetten alvast de eerste belangrijke stappen. Zo nodigde de Duitse stad Heilbronn haar 125.000 inwoners uit om via een uitgebreide burgerbevraging hun wensen en verwachtingen voor de toekomst van de stad kenbaar te maken. De resultaten van de bevraging vormden de basis voor het ‘Digital & Sustainable City of Heilbronn’-plan, dat een duidelijke strategie bevat om als stadsadministratie klimaatneutraal te worden tegen 2030. Een gelijkaardig voorbeeld is Reykjavik, dat via het ‘Open Consultation & Participatory Budgeting’-programma haar burgers mobiliseerde om hun noden, verwachtingen en prioriteiten te delen voor de grote toekomstinvesteringen. Ook in Londen worden burgers actief uitgenodigd om feedback te geven op de publieke dienstverlening, met als doel ze toekomstbestendiger te maken en beter te aligneren met de verwachtingen van de inwoners. Ook de stad Brussel heeft een uitgebreide burgerbevraging uitgevoerd en verzamelde zo relevante inzichten voor de uitwerking van hun ‘Gemeentelijk Plan voor Duurzame Ontwikkeling’ en ‘smart city’-strategie.

Deze focus op de lange termijn – die onontbeerlijk is bij een dergelijke transformatie – heeft ook als gevolg dat de geformuleerde doelstellingen en ambities verschillende politieke cycli zullen overspannen. Het is dus belangrijk voor de toekomst van de stad en de toekomstige legitimiteit van de strategie, dat deze maximaal wordt afgestemd op de eigen lokale realiteit en de eigen specifieke uitdagingen en prioriteiten op vlak van duurzaamheid of (slimme) publieke dienstverlening. Wat nodig of mogelijk is binnen één bepaalde stedelijke context, jurisdictie of cultuur is niet altijd haalbaar of wenselijk binnen een andere context. Daarnaast moet de strategie flexibel genoeg zijn om nieuwe opportuniteiten, uitdagingen en wijzigende lokale prioriteiten (of schepencolleges) de baas te kunnen. Een ‘one size fits all’-aanpak negeert vaak de lokale eigenheid en het unieke  DNA van een stad en leidt vaak niet tot een succesvolle transitie.

Over de noodzaak aan opschaling, samenwerking & kennisdeling

Na de strategische focus voor de toekomst bepaald en gebundeld te hebben in een ondersteunde en coherente langetermijnstrategie, moet er vervolgens een weloverwogen selectie gemaakt worden van concrete initiatieven en projecten die de ambities op de lange termijn moet helpen verwezenlijken. Ook hier vormen de lokale uitdagingen het uitgangspunt, maar tegelijk kan er ook inspiratie gehaald worden uit de wijze waarop andere steden gelijkaardige uitdagingen aanpakken. Ondanks de eerder beschreven vereiste nadruk op de lokale eigenheid van een stad, zijn bepaalde uitdagingen nu eenmaal niet uniek aan één stad toe te schrijven, bijvoorbeeld het voorkomen van wateroverlastproblematiek in lager gelegen of minder waterbestendige stadswijken of de opkomst van hitte-eilanden in de meer centraal gelegen stadsdelen. Om te vermijden dat elke stad steeds zelf het warm water moet heruitvinden, wordt er dus best maximaal ingezet op kennisdeling tussen steden. Hier is er een grote rol weggelegd voor bovenlokale samenwerkingsverbanden en kennisnetwerken, zoals intercommunale en regionale samenwerkingsverbanden en overheden, de recent goedgekeurde referentieregio’s, of de Vereniging van Vlaamse Steden & Gemeenten (VVSG). Zo organiseren verschillende intercommunale organisaties, zoals VERA, POM of Leiedal, periodieke kennisdeling- en overlegmomenten voor hun leden en fungeren ze in bepaalde gevallen zelfs als aankoopcentrale voor IT-groepsaankopen. Daarnaast biedt de VVSG op hun website een praktijkenbank aan waarop inspirerende voorbeeldprojecten van Vlaamse ‘smart cities’ en webinars gedeeld worden. Verder legt ook de Vlaamse overheid het principe van kennisdeling op aan de Vlaamse steden die geselecteerd werden binnen gerichte subsidieprogramma’s, zoals het City of Things-programma of het programma ‘Gemeente zonder Gemeentehuis’ (GzG). Toch verdient de cultuur van interlokale kennisuitwisseling en de uitbouw van een lerend netwerk de komende jaren zeker nog extra aandacht, zodat heel Vlaanderen kan profiteren van vereenvoudigde succesvolle slimme en duurzame oplossingen.

Naast het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen steden onderling, kunnen duurzame slimme steden ook inspiratie opdoen vanuit de markt of de verschillende onderzoekscentra en academische instellingen in Vlaanderen. Door het hoge tempo van de huidige technologische evolutie en het onderzoek naar nieuwe technologische toepassingen is het namelijk niet evident voor een gemiddeld lokaal bestuur om up-to-date te blijven met de laatste nieuwe technologische trends en opportuniteiten. Door de limieten die opgelegd worden door de wetgeving en aangezien een lokaal bestuur de grote uitdagingen van morgen niet alleen het hoofd kan bieden, wordt er best ingezet op de uitbouw van een Quadruple of Triple Helix-samenwerkingsmodel, om zo te teren op de collectieve intelligentie en gezamenlijke inspanningen van de publieke, private en academische sector. Dergelijk samenwerkingsmodel herdefinieert de lokale overheid als een ‘community-platform’ en biedt het potentieel om gecoördineerde investeringen en gezamenlijke middelen te mobiliseren in functie van de realisatie van een missie-gedreven gezamenlijk langetermijndoel, namelijk de uitbouw van de slimme en duurzame stad van morgen. Een concreet voorbeeld van dergelijk samenwerkingsmodel vinden we in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, dat momenteel een klankbordgroep opricht – bestaande uit experten uit de private en academische wereld – die periodiek samenkomt om feedback te geven op het ‘smart city’-beleid van de regio, om kennis en goede praktijken uit te wisselen en concrete use cases en voorbeeldprojecten aan te reiken. 

Over het ontsluiten van het datapotentieel op lokaal niveau

Technologie en data worden vaak benoemd als de bakstenen en mortel waaruit een ‘smart city’ opgebouwd wordt. Toch blijken heel wat lokale besturen moeite te hebben met het aanboren en valoriseren van de potentiële meerwaarde van databronnen om tot een meer datagestuurde beleidsvoering te komen. Onder impuls van de hype die de afgelopen jaren ontstaan is rond ‘big data’, zijn heel wat Vlaamse lokale besturen begonnen met het verkennen van de mogelijkheden van data voor hun beleid en bestuur. In de praktijk blijken er echter heel wat valkuilen te bestaan om tot volwaardige valorisatie van data te komen. In de zoektocht naar waardevolle databronnen vertrekt men best vanuit de concrete beleidsvraagstukken en de potentiële meerwaarde die een databron kan creëren voor lokale beleidsuitdagingen, het dagelijkse beheer van de stad of gemeente (bijvoorbeeld voor de verkeersstromen in een centraal verkeerscentrum), of de burgers (zoals lokale routebegeleidingsapplicaties als ‘Slim naar de Stad’). In plaats van te starten met de datasets die ‘het meest op orde staan’ of ‘het makkelijkst te ontsluiten zijn’, vertrekken steden en gemeenten best vanuit een vooropgesteld doel, namelijk de identificatie van hun maatschappelijke behoeften en doelstellingen, al dan niet gebaseerd op de beleidsnota’s en het meerderheidsakkoord.

Een volgend struikelblok voor lokale besturen is de vereiste kwaliteit van de data. De ruwe datasets moeten vaak grondig opgeschoond worden alvorens ze gebruiksklaar zijn, vooral als de data verrijkt, gekruist of gecombineerd moeten kunnen worden met data van andere stadsdepartementen of externe partners. Zo kan het voor de afvalophaaldienst van een stad nuttig zijn om data te bezitten over de vulgraad van slimme vuilnisbakken, maar ook over de (verkeers)drukte op verschillende momenten van de dag, of over sluikstorten en afval dat niet in de bestemde containers terechtgekomen is. Om dergelijk niveau van data-uitwisseling te bereiken, moet de data voldoende ‘interoperabel’ gemaakt worden. Om de lokale besturen te ontzorgen van deze taak zet de Vlaamse overheid in op verschillende initiatieven, bedoeld om data maximaal te laten stromen en samenwerken. Zo worden er in het kader van OSLO (Open Standaarden voor Linkende Overheden) specifieke open standaarden voor data-uitwisseling ontwikkeld. Daarnaast is men op Vlaams niveau bezig met de oprichting van een Vlaams Datanutsbedrijf, dat de rol van intelligente data verkeerswisselaar en neutrale partij zal opnemen. Dat zou het vertrouwen in de data-economie moeten versterken en data ook beter deelbaar maken. Data-uitwisseling tussen lokale besturen onderling blijft tot op heden nog beperkt, enerzijds door de onwetendheid over de beschikbaarheid van bepaalde data, maar tegelijk ook door de (on)vindbaarheid van databronnen. Er zijn voorbeelden te vinden van verticale of domeinspecifieke datamarktplaatsen maar er is geen initiatief dat de aanbieders en afnemers van (diensten op) data over domeinen heen met elkaar verbindt. Het Datanutsbedrijf wil hier een antwoord op bieden en voorziet tevens ondersteuning bij de data-onboarding in de specifieke platformen en systemen van de stad. Tot slot moet het Datanutsbedrijf ook meer inzicht bieden in het eigenaarschap van bepaalde databronnen en een marktplaats voor de uitwisseling van data opzetten, opdat data en innovatie tussen lokale besturen kan stromen en voor meerwaarde kan zorgen.

Tot slot, moeten we de effectieve meerwaarde van data in het achterhoofd houden voor het beleid, bestuur en dagelijkse beheer van de stad. Om eenvoudig inzichten uit de data te extraheren, kan het nuttig zijn om enkele waardevolle databronnen in een dashboard of visualisatietool te bundelen. Als ‘heilige graal van datavisualisatie’ wordt vaak naar de Digital Twin verwezen. Ondanks de (deels te rechtvaardigen) hype, zijn volledig operationele Digital Twins nog zeldzaam en bieden ze veelal slechts een detaildoorsnede van de complexiteit van een stad. Op termijn zou deze technologie zeker niet misstaan in het arsenaal aan tools voor het dagelijkse beheer van de stad, maar vanuit KPMG achten we deze technologie op heden nog niet voldoende matuur om volop op in te zetten.

Over de meerwaarde van investeringen in menselijk kapitaal

Een volgende uitdaging die de transitie naar de slimme en duurzame stad van morgen bemoeilijkt, betreft de knowledge & skills gapbij lokale ambtenaren en politici (in vergelijking met private organisaties van een gelijkaardige omvang en complexiteit). De toegenomen bewustwording rond duurzaamheid en de pijlsnelle technologische evolutie hebben de digitale geletterdheid van het stedelijke ambtenarenkorps en het aanbrengen van een ‘data mindset’ en ‘smart reflex’ als één van de belangrijkste verbeterpunten blootgelegd. Zo blijkt een gemiddeld lokaal bestuur moeite te hebben met het aantrekken van veelgevraagde IT- en data-profielen, die vertrouwd zijn met innovatieve oplossingen als Artificiële Intelligentie, (Big) Data-analyse en -valorisatie, blockchain, enz. Wel bestaat er binnen verscheidene gemeenten een GIS-cel, die doorgaans bevolkt wordt door experten inzake technologie, maar die vaak vanuit een silo opereert.

Deze nood aan de opbouw van technologische affiniteit op lokaal niveau zorgt ervoor dat de lokale besturen moeite hebben met het identificeren en evalueren van technologische opportuniteiten en het verkennen van digitale oplossingen die een antwoord zouden kunnen bieden op hun lokale uitdagingen. Zo beschikken ambtenaren niet altijd over de nodige achtergrond om het (over)aanbod aan technologische oplossingen van technologiebedrijven en -aanbieders te evalueren. Daarnaast komt het aanbod van de bedrijven niet altijd overeen met de specifieke noden en uitdagingen van het lokale bestuur, wat de vertrouwensrelatie met de marktspelers verder bemoeilijkt en de vrees voor een ‘vendor lock-in’ verder versterkt.

Daarbovenop volgt de aankoop van technologische oplossingen een minder rechtlijnig en meer iteratief proces dan traditionele aankopen van stedelijke infrastructuur, meubilair, enz. Het verkennen, testen, implementeren, bijsturen en onderhouden van technologische oplossingen vergt ook een ander type overeenkomst, waarbij bedrijven vaak op verschillende parameters gebaseerde prijsoffertes, huur en afbetalingsschema’s voorstellen. De aankoopdienst van de stad dient dus – bijvoorbeeld via gerichte opleidingen rond innovatieve aankoopmethoden - voldoende affiniteit op te bouwen met het uitschrijven van technische bestekken én het opvolgen van de lopende contracten met technologieleveranciers.

Naast een mismatch tussen de vraag van de lokale besturen en het aanbod van de private sector bestaat er eveneens een gebrek aan samenwerking tussen bedrijven onderling. Door de enorme diversiteit in zowel de aanwezige uitdagingen als in de mogelijke technische oplossingen, zijn er allerhande start- en scale-ups ontstaan die inzetten op het ontwikkelen van creatieve en veelbelovende oplossingen. Bijgevolg zijn er heel wat bedrijven die parallel werken of net diensten of producten ontwikkelen die complementair zijn aan elkaar en elkaars aanbod zouden kunnen versterken. Het stimuleren van samenwerkingsverbanden tussen deze bedrijven kan op termijn leiden tot een kwalitatiever en meer geïntegreerd aanbod op maat van de lokale besturen. Een lovenswaardig initiatief hieromtrent betreft de oprichting van ‘Smart Cities Vlaanderen’, een clusterorganisatie die de belangen behartigt van de bedrijven en ook actief inzet op matchmaking in de schoot van de Vlaamse overheid. Deze organisatie heeft voor de komende jaren de belangrijke taak gekregen om samenwerkingsverbanden tussen bedrijven op te zetten en complementaire bedrijven in contact te brengen, om zo hun waardeketen en aanbod te versterken en te harmoniseren.

Om een oplossing te formuleren voor de ‘knowledge & skills gap’ en om de digitale mindset en cultuur onder het lokale ambtenarenkorps aan te wakkeren, kan er ingezet worden op het uitbouwen van gerichte opleidingen en trainingen op maat van de verschillende medewerkersprofielen. Zo hebben leidinggevenden of politici nood aan een ander kennisniveau en andere (technische) skills dan bv. de GIS-medewerkers, de leden van de aankoopdienst, of de onthaalmedewerkers. Bepaalde inspiratie- en studiedagen worden vooral georganiseerd voor een breed publiek aan lokale ambtenaren, terwijl andere introductiesessies inzake data en technologie – bv. georganiseerd door de VVSG en de Imec Academy - specifiek gericht zijn op de burgemeesters, schepenen, algemeen directeurs, financieel directeurs en leden van de managementteams van de Vlaamse lokale besturen. Dergelijke brede opleidingen kunnen ervoor zorgen dat er binnen de organisatie op verschillende niveaus een datareflex, -focus en –cultuur ontstaat.

Om ervoor te zorgen dat de ganse organisatie ‘technologie ademt en denkt’, kan er eveneens gewerkt worden met een systeem van ‘data stewards’ binnen de verschillende departementen. Steden als Brussel en Gent werken – elk vanuit hun eigen organisatiestructuur en -noden – aan de uitbouw van een netwerk van dataverantwoordelijken binnen de verschillende departementen, die als doel hebben om opportuniteiten te spotten binnen hun specifieke beleidsdomein of departement (bv. cel Energie, cel Mobiliteit, cel Burgerzaken, cel Afvalverwerking) en andere medewerkers te inspireren. Op die manier kan er vermeden worden dat data en technologie een aangelegenheid blijft van de ‘happy few’ en wordt ervoor gezorgd dat de (ver)spreiding van techn(olog)ische kennis en skills niet binnen departementale silo’s blijft. 

Over het belang van financieel kapitaal en investeringen

Naast de hierboven beschreven uitdagingen verdient ook het financieringsvraagstuk de nodige aandacht. Onze Vlaamse lokale besturen bevinden zich al geruime tijd in moeilijke budgettaire wateren, waarbij de lokale financiën ten gevolge van COVID-19 nog verder onder druk zijn komen te staan. Hierdoor blijken verschillende Vlaamse lokale besturen moeite te hebben met het opschalen van beloftevolle ‘Proof of Concepts’, pilootprojecten en testcases tot volwaardige projecten op stadsbreed niveau, simpelweg doordat de benodigde vervolgbudgetten ontbreken. Eén van de belangrijkste zwaktes van onze Vlaamse regio is het gebrek aan schaal van de verschillende Vlaamse gemeenten en centrumsteden. Zo blijkt de schaalgrootte van een groot deel van de Vlaamse lokale besturen (te) beperkt om grootschalige investeringen op de lange termijn te financieren. Daarom werd er de afgelopen jaren een sterke inhaalbeweging gemaakt die geïnitieerd werd vanuit het regionale/Vlaamse niveau. Verschillende grote en kleine centrumsteden zetten in op groepsaankopen van innovatie en technologie om hun administratieve en financiële schaal en slagkracht te vergroten, bijvoorbeeld via het openstellen van raamcontracten. Daarnaast nemen verschillende intercommunale organisaties in het Vlaamse landschap het voortouw en fungeren als aankoopcentrales voor hun netwerk aan onderliggende lokale besturen. Intercommunales als het Limburgse S-Lim, het Zuid-West-Vlaamse Leiedal, Toekomstforum Halle-Vilvoorde, Interleuven of het Antwerpse Igean bieden hun netwerk van lokale besturen op geregelde tijdstippen gezamenlijke technologische aankopen aan, waarop de steden en gemeenten vervolgens vrijblijvend kunnen intekenen. Ook op Vlaams niveau wordt binnen de verschillende op slimme en duurzame steden gerichte subsidieprogramma’s, zoals ‘City of Things’ of ‘Gemeente zonder Gemeentehuis’ de verplichting opgelegd om partnerschappen te vormen met verschillende gelijk(w)aardige of complementaire lokale besturen.

Een volgend element dat het financieringsvraagstuk verder bemoeilijkt, is de versnippering van Vlaamse en Europese financieringsprogramma’s en -bronnen. Verschillende bevoegde ministers en overheidsagentschappen bieden een divers aanbod aan projectoproepen, subsidieprogramma’s en financieringscompetities aan, die zicht allen dezelfde doelgroep – de lokale besturen – richten. Het is dan ook niet evident voor een lokaal bestuur om door de bomen het bos te blijven zien en voldoende op de hoogte te blijven van de verschillende overheidsinitiatieven. Gezien de beperkte administratieve slagkracht en digitale kennis binnen bepaalde lokale besturen, wordt het tevens als een moeilijkheid ervaren om de diverse Vlaamse en Europese financieringsopportuniteiten ten volle te grijpen en te benutten. Daarnaast, plaatsen dergelijke subsidieprogramma’s Vlaamse en Europese steden in de praktijk in competitie met elkaar in de strijd om schaarse financiële middelen, wat de kennisdeling en samenwerking bijgevolg niet ten goede komt. Om de aanwezige opportuniteiten te kunnen spotten en in afwachting van een gestroomlijnder en gerichter financieringslandschap, kan de meerwaarde van één of meerdere ‘subsidiologen’, gespecialiseerd in het opsporen en beantwoorden van regionale en Europese projectoproepen niet onderschat worden. Ene dergelijk team kan ervoor zorgen dat de nodige financiële middelen en competenties aangeboord kunnen worden voor de financiering van een aantal sleutelprojecten voor de stad. Vaak wordt er dan ook vastgesteld dat een dergelijk team zichzelf snel terugverdient aan een relatief hoge ‘Return on Investment’ heeft. De lokale besturen met een kleinere schaal kunnen met omliggende gemeenten of op intercommunaal niveau één of meerdere subsidiologen delen.

Conclusie

Er bestaan nog verschillende uitdagingen en valkuilen op weg naar een slimme en duurzame Vlaamse regio. De genoemde barrières aanpakken kan tegelijk ook nieuwe impulsen geven aan slimme innovatie en tot de gecoördineerde opschaling van ‘smart & sustainable city’-initiatieven in Vlaanderen leiden.

Contacteer ons

Gilles De Roo
Senior Advisor,
Public Sector

KPMG in Belgium
gderoo@kpmg.com

Jorn Verbeeck
Senior Manager,
Sustainability & ESG

KPMG in Belgium
jverbeeck@kpmg.com

Ontdek meer