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Der Wandel erfordert neue kundennahe Kompetenzen

Customer Experience gehört seit der explosionsartigen Verbreitung digitaler Technologien ganz oben auf die Prioritätenliste von Unternehmen. Der Zusammenhang zwischen Umsatzwachstum und Customer Experience ist mittlerweile mehrheitlich in Studien (vgl Forrester Consulting (2020): Improving Customer Experience And Revenue Starts With The App) belegt. Customer Experience hat also maßgeblichen Einfluss auf den Geschäftserfolg – das Innovationstempo bestimmt, wer die Nase vorne hat.


Der Megatrend "Direct to Consumer" (D2C) tut sein Übriges, um Hersteller und Marken über neue digitale Kanäle (Marktplätze, Social Commerce, Ecosysteme usw) direkt in Kontakt mit dem Kunden treten zu lassen. Darüber hinaus wollen immer mehr Konsumenten verstärkt selbst Angebote mitentwickeln und in Entscheidungsprozesse eingebunden werden (Prosumer oder auch Prosument, Prinzip der Open Innovation). Die digitalen Möglichkeiten zur Personalisierung und Individualisierung vervielfachen sich, der Kunde erwartet einzigartige Produkte und ein ganzheitliches Erlebnis (ie Total Experience) entlang seiner Kundenreise - die Wechselbereitschaft bei nur einem negativen Erlebnis erhöht sich dabei allerdings rasant.

  • Kundenbedürfnis: Welchen Einfluss hat die COVID-19-Krise auf das Verhalten meiner Kunden?
  • Innovation: Wie kann ich risikominimiert neue Produkt- und Service-Innovationen entwickeln?
  • Kundenzufriedenheit: Welche Faktoren beeinflussen unseren Net Promoter Score (NPS) und wie können wir ihn beeinflussen und steuern?
  • Geschäftsmodell: Wie hilft mir eine Customer Experience-Strategie, Wettbewerbsvorteile zu generieren?
  • Generationenwechsel „Generation Z“: Wie bleibe oder werde ich für die nächste Käufer- und Mitarbeitergeneration attraktiv?

Die Veränderung der Kundenanforderungen und die Entwicklung der Kanäle erhöht somit die Komplexität für Händler, Finanzdienstleister, Telekommunikationsanbieter, den öffentlichen Sektor, Mobilitätspartner oder Energieanbieter. Keine Branche ist davor gefeit, zusätzliche CX-Kompetenzen bei limitiertem Kapital aufzubauen.

Customer Experience Excellence Vorgehensmodell

KPMG Experten begleiten Sie dabei entlang eines strukturierten Vorgehensmodells:

Customer Insights Customer Journey Customer Experience
Zusammenführung von Kundengruppen basierend auf gemeinsamen Merkmalen; Identifikation & Beschreibung der wertvollsten Kunden; Verstehen der Treiber des Kundenerlebnisses (6 Säulen des Kundenerlebnisses) sowie Durchführung einer Standortbestimmung zur Customer Performance in Front- und Back-Office. Basierend auf globalen Trends und Best Practices aus über 10 Jahren globaler CX-Research-Erfahrung in der definierten Kundenerlebnis-Strategie mit einer klaren CX-Vision in 10 Branchen werden entlang relevanter Customer Journeys wesentliche Interaktionen (Touchpoints) zwischen Kunde und Unternehmen beschrieben und Handlungsfelder identifiziert. Im abschließenden Future Customer Journey Design wird die optimale Kundenreise mit der höchstmöglichen Kundenzufriedenheit skizziert. Wenn an einem Interaktionspunkt Pain Points identifiziert wurden, die optimiert oder sogar innoviert werden müssen, finden wir unter Anwendung von Methoden aus dem Design Thinking Ideen, um die Probleme zu lösen und testen die Idee(n) via Prototypen mit Kunden. Bevor die Lösung breitenwirksam umgesetzt wird, verproben wir die Idee in Experimenten. Sobald die Idee konzeptionell ausgereift ist, wird sie im Rahmen eines Business Cases betriebswirtschaftlich geprüft. Nach grünem Licht wird die Idee entlang der Customer Journey zur Umsetzung gebracht. Im laufenden Betrieb wird das Kundenfeedback (Voice of Customer) über die Qualität der Verbesserung des Pain Points entscheiden.
Zitat Stephanie Ogulin-Weinlich

Unsere Services


Der „Erfolgsfaktor Kundenerlebnis“ beginnt mit einem klaren Verständnis für den Kunden, seine Motive und Bedürfnisse und wird als Teil der Unternehmensstrategie erst realisiert, wenn Kundenzentrierung im Unternehmen auch wirklich gelebt wird.


Damit das gelingt, müssen Führungskräfte Rahmenbedingungen für eine kundenzentrierte Transformation schaffen, die bestärkt durch eine klare Vision und einen glaubwürdigen Purpose Krisen wie COVID-19 und Disruptionen standhält.


  • Warum? Die CX-Strategie: abgeleitet aus dem Reifegrad zur Kundenorientierung, verankert in der Customer Transformation Roadmap
  • Was? CX-Maßnahmen: eingebettet in den End2End Lebenszyklus des Kunden
  • Wer? CX-Organisation: baut auf den Unternehmenswerten und CX-Prinzipien auf
  • Wie? CX-Technologie: ist Erfüllungsgehilfe zur Gestaltung und Steuerung der „Future CX-Vision“

Unternehmen im B2C- wie auch im B2B-Segment sind mehr denn je auf zufriedene Kunden angewiesen. Ihnen über unterschiedliche Kanäle hinweg zuzuhören und Stimmungsschwankungen rechtzeitig zu erkennen, ist der Schlüssel zur erfolgreichen Beziehungspflege.


Bei der Auswahl des geeigneten Voice of Customer (VoC) Tools konzentrieren sich die meisten zu sehr auf Daten und Technologien. Eine effektive VoC-Programmauswahl und -Implementierung beruht darauf, die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung so zu verarbeiten, dass daraus kundenfokussierte Entscheidungen getroffen und vorangetrieben werden können.


  1. Das verlangt vor allem nach Kompetenz, unternehmensrelevante Herausforderungen zu formulieren, die durch ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse gelöst werden wollen.
    Beispiel: Profitabilität um x% zu steigern, indem wir Digitalisierung vorantreiben.
  2. Anschließend prüfen wir von Front- bis Back-Office, welche Systeme und Prozesse Einfluss auf das zu erzielende Geschäftsergebnis ausüben.
    Beispiel: Welche Customer Journeys performen schwach? Wie können Echtzeit-Erkenntnisse genutzt werden, um individuelle Customer Journeys zu optimieren?
  3. Auf Basis dieser strategischen Herleitung wird entschieden, welche VoC-Plattform/en zum Einsatz kommen.
    Beispiel: Berücksichtigung relevanter Schnittstellen zu CRM, Journey Maps, Digitale Marketing Plattformen.
  4. Im letzten Schritt zielt die Architektur der Datenerfassung darauf ab, ein ganzheitlich verbundenes Mess-Framework zur Verfügung zu stellen, das Umfrage-, Kunden-, Betriebs- und Finanzdatensignale gleichermaßen integriert, um Entscheidungen herbeizuführen.

Unsere VoC-Programme sind also ganzheitlich auf Unternehmenserfolg und auf das Lösen unternehmensrelevanter Herausforderungen ausgerichtet.


Durch die schiere Anzahl fast immer verfügbarer Kontaktmöglichkeiten über mehrere Kanäle erfuhren Unternehmen in den letzten Jahren einen extremen Anstieg der Kunden-Berührungspunkte („Touchpoints“). Dadurch gibt es nicht mehr DIE eine typische Customer Journey, und es wird für Unternehmen immer schwieriger, Kundenerwartungen zu identifizieren und zu erfüllen. Begriffe wie Customer Experience und Customer Centricity (bzw auch als Kundenerlebnis und Kundenzentrierung bekannt) begleiten uns deswegen ständig.


Unternehmen messen Kundenzufriedenheit jedoch meist noch immer nur sehr selektiv (zB NPS an einzelnem Touchpoint) oder in Silos, es erfolgt nur selten eine zentrale Betrachtung entlang der Customer Journey. Die Herausforderung für Unternehmen ist, die Kundenrückmeldungen für alle Touchpoints an einem Ort zu bündeln und das Unternehmen auf die Kunden auszurichten. Viele Unternehmen machen sich Gedanken, wie sie einerseits Kundenorientierung messbar machen und in weiterer Folge das Unternehmen auch kundenorientiert steuern können.


KPMG hat in Projekten und vielen Gesprächen eine skalierbare und an das jeweilige Unternehmen anpassbare Methode entwickelt, um dieses Ziel zu erreichen.


  • Dazu werden Kundenzufriedenheits-Treiber ermittelt und priorisiert, in operative Kennzahlen übersetzt und nach den wesentlichen Touchpoints zu einem Index (CX-PI) zusammengeführt.
  • In weiterer Folge unterstützen eine Governance, eine Verzielung der definierten Kennzahlen und die Visualisierung in einem interaktiven Dashboard, um für das Thema die notwendige Relevanz sicherzustellen und Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses abzuleiten.

Innovation wird nach der Krise den Unterschied machen. Wenn es um kundenzentrierte Innovation geht, ist am Design Thinking-Ansatz kein Vorbeikommen. Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten braucht es Methoden, die uns Neues möglichst risikominimiert ausprobieren lassen und schnell Erfolg herbeiführen – der Design Sprint ist unsere Antwort auf diese Herausforderung.


In einem strukturierten Innovationsprozess zur Transformation von Marktbedürfnissen ist der Design Sprint aber lediglich der Startpunkt der Reise:


  • Design Sprint: ressourcenschonend und effizient in 4 – 5 Tagen ein konkretes Kundenproblem mit 2 – 3 getesteten Prototypen lösen
    • nach wenigen Tagen bereits ein „angreifbares“ Produkt, das an echten Nutzern getestet wird
    • Klarheit, ob eine Lösungsidee grundsätzlich funktioniert oder nicht
    • gemeinsamer Fokus von Experten, die Nutzer kennen und verstehen (outside-in)
    • corona-konform: vollständig remote und kontaktlos

  • Markttest: In 3 Monaten vom Minimum Viable Product (MVP) zum Minimum Marketable Product (MMP)
    • Experiment Design und Umsetzung
    • Angebotsvarianten entlang der Customer Journey testen

  • Integration in die Linie: in 1 Monat Begleitung Übergabe der Produktagenden aus dem Innovationsteam in die Linienorganisation
    • nachhaltig und unter Wahrung des Produkt-USPs
    • inkl Produktkommunikation und KPIs zur Übergangszeit

  • Laufend das „Minimum Love Product“ optimieren
    • Integration und Performance-Optimierung entlang der digitalen Customer Journey
    • in der Logik des Marketing- und Sales Funnels
    • nach der Methodik des „Growth Marketing“
    • zur Skalierung von Marketingbudgets

Eine langanhaltende Krise wie COVID-19 löst bei Menschen die Bereitschaft zur Veränderung aus. Krisen sind Zeiträume, in denen sich Veränderungen auch leichter manifestieren als in einer Zeit ohne Sorgen und Ängste. Für Unternehmen bedeutet das, sich mit neuen Strategien zur Adressierung eines veränderten Kundenverhaltens auseinanderzusetzen: Wie gewinne ich meine Kunden zurück? Von welchen Sofortmaßnahmen erwarten wir uns die größte Wirkungskraft in der Zielgruppe? Was können wir in der Marktkommunikation tun, um das Vertrauen in unser Unternehmen (wieder) zu stärken?


Um Ideen zur verfeinern und auszutesten, nutzen wir Experimente und brechen dabei alte Verhaltensmuster auf.


  • Anliegen, Wünsche und Beschwerden sowie Bewertungen der Kunden (Voice of Customer) geben Signale für Experimente und helfen, die Fragestellung des Experiments zu konkretisieren.
  • Das Modell der „6 Säulen des Kundenerlebnisses“ von KPMG unterstützt, die Treiber der gewünschten Verhaltensveränderung entsprechend zu konkretisieren.
  • Das Experimentieren erfolgt dabei nach Plan: wissenschaftlich fundierte Tests untersuchen dabei systematisch alle Schritte in kundenbezogenen Prozessen. Hypothesen werden iterativ geprüft und steuern die inhaltliche Ausrichtung der Experimente maßgeblich.
  • Alle durchgeführten Experimente werden in einer Experiment-Datenbank dokumentiert.

Machen Sie Experimente zum Modus Operandi der neuen Realität, um risiko- und kostenminimiert Ideen zur Anpassung bzw Neugestaltung von Kommunikation, Angebot, Produkt und Service zu überprüfen.


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