Der öffentliche Sektor steht vor dem größten Umbau der Geschichte. Veränderte Ansprüche von Bürgern, technologischer Wandel getrieben durch Digitalisierung, schwindende Attraktivität als Arbeitgeber, Pensionierungswellen von Schlüsselkräften – all dies sind Faktoren, die zu einem schnellen und strategisch ausgerichteten Umbau der Organisationen aufrufen. Change ist gekommen, um zu bleiben.

Die Dienstleistungen des öffentlichen Sektors sind von besonderer Relevanz für unser Alltagsleben – egal ob Krankenhäuser, Behörden, Schulen oder die Straßenbahn. Jeder benötigt sie und nimmt sie wie selbstverständlich in Anspruch. Für einen nachhaltigen Change im öffentlichen Sektor gilt es daher zahlreiche Besonderheiten zu berücksichtigen.

Eine Herkules-Aufgabe?

Wenn es um das Thema Veränderung geht, werden viele Argumente ins Spiel gebracht, warum Wandel schwierig bis unmöglich ist. Häufig stehen politische Vorgaben oder gesetzliche Bestimmungen einer zB gewünschten Flexibilisierung oder Kundenorientierung im Weg. Es sind regulatorische Vorgaben zu erfüllen oder es geht um Interessenskonflikte in einem Thema, das mit besonderer medialer Aufmerksamkeit verfolgt wird. Dabei gewinnt jedoch, bedingt durch die zunehmende Fragmentierung unserer Gesellschaft, die integrative Aufgabe der öffentlichen Einrichtungen immer größere Bedeutung. Die Anforderungen steigen, weil bei der Einführung eines e-Portals das bestehende analoge Service zusätzlich aufrechterhalten werden muss. Allesamt keine günstigen Voraussetzungen für Wandel – so scheint es.

Um welche Herausforderungen geht es im Kern? Zumeist geht es darum:

  • Offener, durchlässiger und agil(er) zu werden, um näher an die gesellschaftliche Realität und deren Ansprüche zu kommen. In letzter Zeit wurde aufgrund schmerzlicher Erfahrungen va die behördenübergreifende Zusammen-
    arbeit eingemahnt.
  • Näher an die jeweiligen Stakeholder- und Anspruchsgruppen und schließlich an den Bürger und Endkunden heran zu rücken. Das bedeutet wiederum:
  • Integrativer und inklusiver zu werden, um mehr von den sachlich und gesellschaftlich bedingten Widersprüchen versorgen zu können (Stichwort: Gesetzesvollzug vs Dienstleistung).
  • Eine stärkere Ausrichtung auf strategische Steuerung zu erlangen vs einer Ausrichtung, welche auf operative Umsetzung fokussiert. Hier gilt es die Leadership-Qualität auszubauen und auch die möglichen Spielräume in der Neuverhandlung des eigenen Auftrages zu nützen.
  • Die Förderung der Eigenlegitimation durch Qualität, Schnelligkeit und Serviceorientierung zu erhöhen. Das bedeutet in erster Linie das Stoppen der Delegitimierung des staatlichen Machtmonopols.
  • Die Attraktivität als Arbeitgeber zu behalten und gleichzeitig den Generationenübergang zu bewerkstelligen bzw das weitgehende Vermeiden von Know-how Verlust durch die Pensionierung von Schlüsselkräften.
  • Die Revitalisierung einer oftmals ex lege gesicherten Existenz, welche oft zusätzlich zu Sparzwang bzw einer Investitionshemmung führt.

Öffentliche Einrichtungen sind durch ihren stärker formalisierten Organisationaufbau auch primär über diesen steuer- und veränderbar

Quellen der Veränderung

Für diese Aufgaben stehen in den Organisationen des öffentlichen Sektors glücklicherweise auch materielle und immaterielle Ressourcen zur Verfügung, die in den jeweiligen Change-Prozessen nutzbar gemacht werden können. Allen voran ist der jeweilige Purpose und Daseinszweck zu nennen. Aus dem Auftrag zu heilen, zu versorgen, zu bilden etc lassen sich vielfältige Potenziale zur Motivation und zur Stabilisierung und Weiterentwicklung der eigenen Identität ableiten. Solche Möglichkeiten sind in jedem Change-Prozess von zentraler Bedeutung. Als zweites ist die hohe Expertise der Mitarbeiter zu nennen. Häufig leiden diese Schlüsselkräfte unter einer Überstrukturierung und zu viel Innenorientierung. Dies führt wiederum zu langsamen Entscheidungen und formalen Prozessen. Hier gilt es, diese Kraft von innen als Treiber und Motor freizusetzen und mehr Eigenwirksamkeit und Verantwortungsspielräume zu erlauben. Das befreit wiederum das Management für strategische und übergeordnete Steuerungsaufgaben.

Zentrale Ressourcen

Eine weitere wichtige Ressource ist die anerkannte Autorität und die den Institutionen zugeschriebene Legitimität des Handelns. Das heißt: Es besteht eine überaus hohe Bereitwilligkeit den ergangenen Anweisungen intern wie extern – auch gegen Widerstände – Folge zu leisten. Dies wird meist durch ein überdurchschnittlich hohes Ausmaß an Vertrauen ergänzt. Zumeist besteht in Institutionen der Daseinsvorsorge auch ein – relativ – hoher Ressourcen-Zugang, da die Dienstleistungen des öffentlichen Bereichs für eine Vielzahl an Personen auf Dauer zur Verfügung gestellt werden müssen. Dies eröffnet wiederum Spielräume hinsichtlich der Allokation der Ressourcen. Schließlich ist ein hoch loyaler Mitarbeiterstab vorhanden. Dieser erlaubt nicht nur Belastbarkeit während des Change-Prozesses, sondern macht eine Investition in breite Beteiligung überhaupt erst sinnvoll und lohnend. Aus und mit diesen genannten Ressourcen lassen sich solide Change-Architekturen bauen, welche zu einer nachhaltigen Veränderung über Beteiligung, Commitment und Engagement führen.

Abbildung: Das 3-Phasen-Modell der Veränderung von Kurt Lewin

Faktoren des Erfolgs

Denkt man Change für den öffentlichen Sektor im bewährten Modell „Unfreeze-Change-Refreeze“ von Kurt Lewin, dann liegt hier als Spezifika der Fokus auf den beiden letzten Phasen (vgl Abbildung). Der Change selbst muss oftmals sehr rasch umgesetzt werden: zB Stichdaten für die Umstellung eines Prozesses mit öffentlicher Wirksamkeit (Reisepass-Ausstellung) inklusive Fallback-Szenarien falls Prozesse nicht funktionieren. Daher ist der Wandel tendenziell auf eine schnelle Taktung hin zu entwickeln. Die System-Umstellung/Neueinführung darf nicht lange dauern und muss grundsolide vorbereitet sein. Von besonderem Interesse ist aber die letzte Phase, das Refreeze. Erst diese lässt die Veränderung nachhaltig werden. Für diese wichtige und oft auch besonders herausfordernde Phase – denn meist sind hier die Veränderungsenergien nicht mehr am höchsten Niveau – gelten folgende Erfolgsfaktoren:

  • Verankerung nah an der Struktur: Öffentliche Einrichtungen sind durch ihren stärker formalisierten Organisationaufbau auch primär über diesen steuer- und veränderbar. Daher Vorsicht vor allen (agilen) Kultur­entwicklungsprojekten oder hippen „Methoden-Shows“, die keine tiefere Wirkung entfalten, weil sie nicht an die Organisation andocken. 
  • Veränderungskompetenz in die DNA der Organisation verankern: Nur so ist die Fähigkeit für die weitere Adaptierung der Prozesse und Strukturen gegeben und kann auch intern Hilfe zur Selbsthilfe in Anspruch genommen werden (Multiplikatoren-Konzepte, Aufbau interner Change-Kompetenz).
  • Purpose-orientiertes Vorgehen: Der Purpose (Zweck, Daseinsgrund) einer Organisation ist die Grundlage und auch der Sinn aller Veränderung. Dieser muss entweder explizit formuliert und entwickelt oder nur erneuert werden. Es ist selbst über die Zeit stabil und daher besonders geeignet, Wandel Dauer zu verleihen. Immerhin müssen auch die Dienstleistungen im öffentlichen Sektor wiederkehrend stabil und auf Dauer erbracht werden.

Wenn diese Faktoren jeweils zielorientiert und organisationsspezifisch gewichtet werden, steht einer nachhaltigen Verankerung von Wandel nichts entgegen. Dann ist Change gekommen, um zu bleiben. Für ein funktionierendes Gemeinwesen der Zukunft, an dem wir alle teilhaben wollen.