Eine Umstellung, die es in sich hat: Die zwei bis dato getrennt betriebenen SAP-Systeme des Wiener Gesundheitsverbundes (Wiener Spitäler und Pflegewohnheime sowie AKH Wien) wurden zu einem gemeinsamen System auf Basis von S/4HANA zusammengeführt. Wie man ein Projekt dieser Größe zeit- und kostengerecht umsetzt, erzählen Herwig Wetzlinger (Vorsitzender des Lenkungsausschusses One.ERP) und Günther Knödlstorfer (Gesamtprojektleiter One.ERP).

Eines der größten SAP-Projekte der europäischen Gesundheitsbranche, ein Zeitplan von fünf Jahren bis zum Go-live, tiefgreifende Veränderungen für die Unternehmensprozesse im Wiener Gesundheitsverbund. 

Die wichtigste Frage gleich vorweg: War die S/4HANA-Umstellung ein Erfolg?

Herwig Wetzlinger (HW):
Ein klares „Ja“. Das neue Enterprise Resource Planning-System (kurz ERP) sorgt mittlerweile für eine effizientere Unternehmenssteuerung: optimierte Prozesse, einheitliche Stammdaten und Reportings, leistungsfähigere IT-Plattformen, gesteigerter Innovationsgrad. Das übergeordnete Ziel, das wir uns vor fünf Jahren gesteckt haben, war klar definiert: eine Prozessharmonisierung und -optimierung durch die Zusammenführung der Systeme der beiden Organisationen mit einem hohen Grad an Standardisierung. Das haben wir erreicht. Gleichzeitig wurden die zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen eingehalten. Es ist uns außerdem gelungen, all dies in einer positiven Projektkultur umzusetzen, in der zu keinem Zeitpunkt Zweifel am Erfolg des Vorhabens aufkamen.

Drehen wir ein wenig am Rad der Zeit: Auf welcher Grundlage wurde die Entscheidung für den Umstieg auf S/4HANA damals getroffen?

Günther Knödlstorfer (GK):
Der Wiener Gesundheitsverbund, damals noch Wiener Krankenanstaltenverbund, und das AKH Wien als Teilunternehmung, sind historisch zusammengewachsen und hatten daher unterschiedliche Geschäftsprozesse. In den beiden Organisationen wurden zwei autarke SAP-Systeme betrieben, die divergente Ausprägungen hatten. Die Zusammenführung der Systeme war ein Thema, das wir ohnehin auf der To-do-Liste hatten, da es einen konkreten Auftrag gab, das Rechnungswesen auf neue, einheitliche Beine zu stellen. Den Major Release von SAP und den damit einhergehenden zwingenden Umstieg auf S/4HANA nahmen wir europaweit als einer der ersten Krankenhausorganisationen zum Anlass, die Unternehmenssteuerung zu harmonisieren bzw zu optimieren. 

HW: Im Vorfeld zur Umsetzungsentscheidung gab es 2016 ein Vorprojekt, das den Handlungsbedarf in Hinblick auf den Major Release zum Thema hatte. Dabei wurde nicht nur die Notwendigkeit des Umstiegs abgeklärt, sondern auch genau durchleuchtet, welche Chancen für den Wiener Gesundheitsverbund durch die Zusammenführung der Systeme entstehen. Der Fokus lag dabei nicht nur auf den Einsparungspotenzialen, sondern auch auf einer Prozessoptimierung – Stichwort: Standardisierung von Rechnungswesen- und Logistikprozessen – und Schaffung von zusätzlicher Transparenz. Das Ergebnis der Einsatzuntersuchung ergab ein eindeutiges „Ja“ für das Umsetzungsprojekt. 

Aus unserer Erfahrung ist ein externes Projektcontrolling ab einer gewissen Größenordnung unverzichtbar.

Herwig Wetzlinger, Vorsitzender des Lenkungsausschusses

Man kann ohne Zweifel von einem SAP-Mammutprojekt sprechen. Welche strukturellen Vorarbeiten mussten getroffen werden?

HW: Wir sind klassisch „nach Lehrbuch“ vorgegangen: Nach der Einsatzuntersuchung wurden Fachkonzepte in allen Bereichen erstellt – von der Finanzwirtschaft über die Personalwirtschaft und Logistik bis hin zur Instandhaltung. Nur so konnten wir die Basis für die Standardisierung der Prozesse und Inhalte schaffen. Aufbauend darauf wurde ein Abgleich mit den SAP-Standards durchgeführt. Klar definiert war dabei, dass es so wenig Individualentwicklung wie notwendig geben wird. Ausnahmen wurden gemacht, wenn sich ein wirtschaftlicher Nutzen ergibt bzw gesetzliche Notwendigkeit vorliegen. Besonders wichtig war uns, den SAP-Standard soweit als möglich beizubehalten, sowie die Vereinheitlichung der Prozesse mit allen Fachbereichen abzustimmen. 

Zwölf Teilprojekte, über 400 Teammitglieder, über fünf Jahre Projektlaufzeit – wie schafft man es, dass in einem so umfangreichen Projekt dem Team nicht die Luft ausgeht?

GK: Dazu tragen unterschiedliche Faktoren bei. Einerseits muss man den Schlüsselpersonen im definierten Rahmen Eigenverantwortung und Umsetzungskompetenz geben. Gleichzeitig braucht es kommunizierte Klarheit und unbeugsamen Rückhalt seitens des Vorstandes und der Mitglieder des Lenkungsausschusses: Es dürfen zu keinem Zeitpunkt ernstzunehmende Zweifel am Projekt entstehen. Dies verhindert man am besten durch eine transparente Kommunikationskultur: Alle Projektteammitglieder  müssen immer am aktuellsten Stand der Teilprojekte sein. Außerdem braucht es einen Lenkungsausschuss, in dem alle relevanten Bereiche eines Unternehmens vertreten sind. Dort werden wesentliche Entscheidungen zeitnah getroffen, die dann konsequent eingehalten werden. Pro Bereich muss es außerdem zwei Schlüsselpersonen – sozusagen als Wissens-Backup – geben, um die Projektorganisation stabil halten und Ausfälle ggf abfedern zu können. 

Rückblickend betrachtet: Was waren die größten Herausforderungen des Projekts?

GK: In zwei historisch gewachsenen, vormals getrennten Organisationen ein gemeinsames Verständnis für Prozesse zu entwickeln ist per se eine große Herausforderung. Letztendlich hat sich diese aber auch als wertvollster Benefit entpuppt: Unser Projekt war ein entscheidender Schritt für die gesamte Organisation, weil wir für alle wesentlichen Prozesse eine einheitliche Sicht entwickeln konnten – der Umstieg auf S/4HANA hatte somit auch eine hohe transformatorische Kraft.

Die aufgrund der Größe und Komplexität des Projekts zu erwartenden Herausforderungen in Bezug auf Migration, Testorganisation, laufendes Projektcontrolling und Anpassungen, Cut-over-Planung sowie Durchführung des Go-live waren zusätzlich SAP-modulübergreifend zu planen und zu steuern. Letztendlich war der One.ERP Go-live in Form eines Big Bang eine massive Herausforderung für die Projektmitglieder und End User. Insbesondere Test, Schulung und Migration stellten eine große zusätzliche zeitliche Belastung für alle Beteiligten dar.

HW: Zu Beginn des Projektes war der Entwicklungsstand der neuen Software Releases ein großes Thema. Denn Informationen aus den Marketingbroschüren reichen nicht aus, um ein solches Vorhaben wie unseres zu starten. Durch die Zusammenarbeit mit KPMG hatten wir Zugang zu wertvollen Entwicklerinformationen. So konnten wir konkret planen und darauf vertrauen, dass alle Funktionalitäten, die wir für unsere Prozesse benötigen, beim Go-live verfügbar sind. 

Der Umstieg auf S/4HANA war ein entscheidender Schritt für die gesamte Organisation – wir sind in allen Bereichen zusammengewachsen.

Günther Knödlstorfer, Gesamtprojektleiter One.ERP

Eine Pandemie ist für ein solches Projekt nicht förderlich – wie hat sich COVID-19 auf die Umstellung ausgewirkt?

GK: Der erste Lockdown überraschte uns in der User Acceptance-Testphase des ersten Teils der phasenweisen Inbetriebnahme. Das hatte massivste Auswirkungen, da das geplante Projektprozedere nicht mehr möglich war – wir mussten sehr schnell umplanen und digitale Voraussetzungen schaffen.

Gleichzeitig bekamen wir ein vorübergehendes Ressourcenproblem: Schlüsselpersonen im Projekt – zB aus den Bereichen Logistik, Finanz oder HR – waren von einem Tag auf den anderen vollkommen anders verplant. Wir mussten die Abläufe neu aufsetzen und überarbeiten. 

Warum ist das Projekt damals nicht gescheitert?

HW: Einerseits aufgrund der Konsequenz in der Zielorientierung und Entscheidungstreue: Der Vorstand kommunizierte klar, dass das ERP-System zeitnah fertigzustellen ist. Andererseits befand sich das Projekt bereits in einer Phase, in der der Go-live mit 1. Jänner 2021 bereits vor Augen war. Die Entscheidung, im letzten Halbjahr vor dem Go-live auf ein reduziertes Team von hoch engagierten und soweit als möglich frei gespielten Schlüsselkräften zu setzen, hat sich als richtig erwiesen.

Der ursprünglich zweiteilige Go-live-Plan wurde COVID-19 bedingt adaptiert. Die Gesamtinbetriebnahme konnte schlussendlich mit einem Big Bang zum geplanten Termin am 1. Jänner 2021 erfolgen. Wichtig war, dass das Projekt nie gänzlich ausgesetzt wurde, es kam zu keinem Stillstand. 

Abschließend: Haben Sie ein paar Empfehlungen für Projekte dieser Dimension? Was könnte man diesen mit auf den Weg geben?

HW: Bei größeren Projekten ist es entscheidend, von Beginn an realistische Ziele zu definieren – sowohl was Timeline, Inhalte als auch Kosten betrifft. Insbesondere in Sachen Kostentransparenz gibt es in vielen Unternehmen Nachholbedarf. Es gilt, Unvorhergesehenes nachvollziehbar und realistisch miteinzukalkulieren. Wesentlich ist natürlich das Projektmanagement als solches. Informationen müssen zeitnah, vollständig und korrekt dorthin kommuniziert werden, wo Entscheidungen getroffen werden – nur so kann der Zeitplan eingehalten werden.

Aus unserer Erfahrung ist außerdem ein externes Projektcontrolling ab einer gewissen Größenordnung unverzichtbar – in unserem Fall durch KPMG. Es hilft dabei, mittels Vier-Augen-Prinzip das Schiff letztendlich kontrolliert in den Hafen zu steuern.

Zu den Personen

Herwig Wetzlinger ist Generaldirektorin-Stellvertreter und als CFO des Wiener Gesundheitsverbundes verantwortlich für Finanzen, Recht und Infrastrukturmanagement. Zusätzlich ist Herwig Wetzlinger Direktor der Teilunternehmung AKH Wien.

Günther Knödlstorfer ist Leiter des Vorstandsressorts Finanzmanagement und Unternehmenscontrolling in der Generaldirektion im Wiener Gesundheitsverbund.