Kundenzufriedenheit als Selbstzweck? Die Messung von Customer Experience (CX) allein reicht nicht aus. Kundeninitiativen erzielen nur dann den gewünschten Mehrwert, wenn sie nachhaltig im Unternehmen verankert und von den Mitarbeitern getragen werden.

Viele Jahre wurde über den Versicherungssektor als statische Branche gesprochen. Doch in jüngster Vergangenheit zeigt er sich immer mehr als ein dynamischer Markt, der sich laufend an die verändernden Kundenbedürfnisse anpasst.

Jedes Kundenerlebnis zählt

Versicherungsnehmer nützen den Digitalisierungsschub zu ihrem Vorteil. Sie sind besser informiert und vernetzt als je zuvor. Sie vergleichen ihre Erfahrungen und Kundenerlebnisse längst nicht mehr nur innerhalb der Branche, sondern industrieübergreifend. Hier geben Google, Amazon und Co den Ton an, setzen digitale Trends und prägen das Nutzerverhalten nachhaltig. Ein Trend, der nicht zuletzt auch von der Corona-Pandemie beschleunigt wurde und Versicherer verstärkt unter Druck setzt, ihre Kunden zu behalten. Denn im „Experience Age“ entscheidet jede einzelne Kundeninteraktion darüber, ob Kunden dem Unternehmen treu bleiben oder doch zur Konkurrenz abwandern.

Ein herausragendes Kundenerlebnis an den wichtigsten Kundenkontaktpunkten zu schaffen, wird zu einer der größten erfolgskritischen Herausforderung von Versicherungsunternehmen. Studien zeigen, dass Versicherungsnehmer mit positiven Kundenerfahrungen höhere Durchschnittsprämien und Polizzendichte sowie geringere Stornoquoten aufweisen. Oder anders gesagt: Sie kaufen öfter (um 32 Prozent mehr), sie geben mehr aus (um 23 Prozent mehr) und sie bleiben länger Kunden als andere (Abbildung).

Mit Taglines wie „Customer First ist unsere DNA“, „Uns geht es um Sie“, „Versichern heißt verstehen“, „Ihre Sorgen möchten wir haben“ zeigen Versicherer, dass sie ihre Unternehmen verstärkt kundenzentriert ausrichten. Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, ist häufig ein zentrales Element der Unternehmensstrategie. So investieren viele Versicherer in Kundenzufriedenheitsprogramme, ermitteln Kundenerwartungen und messen das Kundenerlebnis mittels NPS oder anderer KPIs. Doch der Haken an der Sache: der erhoffte wirtschaftliche Mehrwert (Return on CX – ROX) bleibt häufig aus.

Die Gründe dafür: CX Messungen sind nur das Mittel zum Zweck. Viele CX Initiativen bleiben oftmals unter ihren Erwartungen, da die Überführung der gewonnenen Daten in Insights scheitert. Oder es scheitert am nächsten Schritt: der Überführung der gewonnenen Insights in konkrete Maßnahmen zur Service- und Produktoptimierung, die einen spürbaren Effekt auf das Unternehmensergebnis haben.

Das Problem: Viele Kundenzufriedenheitsprogramme sind zu langsam und wenig holistisch, um Rückmeldungen aus anderen Feedbackquellen wie beispielsweise Social Media zu berücksichtigen. Außerdem ist das Feedback oft zu generisch, um zielgerichtete und effektive Verbesserungsmaßnahmen ableiten zu können.

Messung allein ist unzureichend

Moderne CX Plattformen bieten vielfältige Möglichkeiten, um nicht nur Kundenbedürfnisse zu verstehen, sondern auch zukünftige Kundenerlebnisse effektiver zu gestalten und Kundenfeedback zielgerichtet in Produkt- und Serviceentwicklungen einfließen zu lassen. Kundenfeedback kann entlang der gesamten Customer Journey schnell und effektiv ­erhoben, analysiert und in Echtzeit zur Verfügung gestellt werden. Dabei kann jede Art von Kundenfeedback berücksichtigt und mit den gängigen Customer Analytics und Text Analytics Verfahren ausgewertet werden – sei es strukturiertes Kundenfeedback über quantitative Datenerhebung oder aber unstrukturiertes Kundenfeedback über Sprach- und Video-Feedback oder über andere Kanäle wie Social Media. So können operative Schwächen im Sinne eines Frühwarnsystems identifiziert und entsprechende Maßnahmen priorisiert und umgesetzt werden.

Aber auch ein noch so umfassendes Feedbacksystem ist allein nicht ausreichend. Unternehmen werden nur dann einen Mehrwert für ihr Unternehmen generieren können, wenn die Stimme des Kunden – the Voice of the Customer – nicht nur erhoben und gemessen wird, sondern auch effektiv ins Unternehmen hineingetragen wird.

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CX ist Unternehmenssache

Mitarbeiter Involvement ist ein weiteres Schlüsselkriterium für nachhaltigen ROX. In vielen Unternehmen ist das Thema Kundenzufriedenheit Chefsache. Die Ergebnisse werden nur in den oberen Führungsetagen berichtet und diskutiert. Kundenzentrierte Unternehmen mit einem überzeugenden ROX aber zeichnen sich durch eins aus: Sie machen Kundenzufriedenheit zur „Unternehmenssache“. Sie holen die gesamte Belegschaft mit ins Boot – vom Front- bis Backoffice und vom Lehrling bis zum Vorstand. Sie kommunizieren Kundenerwartungen und Kundenfeedback umfassend im Unternehmen und investieren in Mitarbeiterschulungen, um eine kundenzentrierte Unternehmenskultur zu schaffen. Nur wenn Versicherer vom oftmals gelebten Top-Down Ansatz abweichen, kann durch Transparenz und Empowerment der Mitarbeiter ein Kulturwandel im Unternehmen erzielt werden. Mit Hilfe von CX Plattformen kann Kundenfeedback unternehmensweit allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden – maßgeschneidert und relevant für die jeweilige Rolle und Mitarbeitergruppe. Durch einen größeren Entscheidungsfreiraum, beispielsweise im Umgang mit Kulanzlösungen, wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter positiv gestärkt. Dieses verstärkte Involvement trägt zu einer steigenden Mitarbeiterzufriedenheit bei und gibt Mitarbeitern das Gefühl, einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Frei nach dem Motto: „Ich und meine Arbeit zählen!“. Vor allem in Zeiten einer Pandemie und verstärktem Homeoffice ist dieser Aspekt von besonderer Bedeutung. Um es mit den Worten des britischen Unternehmers Richard Bransons auszudrücken: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.”

Schritte zum nachhaltigen ROX

Der Weg zu einem nachhaltigen Return on CX vollzieht sich entlang von fünf Stufen. Um einen echten Mehrwert zu schaffen, müssen Versicherer über das Messen der Kundenzufriedenheit allein hinausgehen und folgende Fragen für sich beantworten:

  1. Reiseroute festlegen: Wofür stehen wir und wie differenzieren wir uns vom Wettbewerb?
    Welches Erlebnis wollen wir unseren Kunden und Mitarbeitern ermöglichen?
  2. Kundenbedürfnisse verstehen: Wer sind unsere wichtigsten Kunden? Was sind ihre Erwartungen? Stehen die tatsächlichen Kundenerlebnisse im Einklang mit Markenversprechen und Kundenstrategie? Was sind die Treiber von starken Kundenbeziehungen?
  3. Produkte, Dienstleistungen und Kundenerlebnisse gestalten: Wie können wir schnell und effektiv auf Schwächen reagieren, bevor Kundenbeziehungen nachhaltig geschädigt werden? Wie gestalten wir das künftige Kundenerlebnis? Wie kann Kundenfeedback zielgerichtet in Produkt- und Serviceentwicklungen einfließen?
  4. Organisation aktivieren: Welche Tools unterstützen unsere Mitarbeiter? Welche neuen Fähigkeiten brauchen sie? Wie schaffen wir eine kundenzentrierte Unternehmenskultur?
  5. Mehrwert schaffen: Welchen Mehrwert schaffen unsere ­Kundeninitiativen? Zahlen sie auf unsere Kundenstrategie ein?
    Wo müssen wir nachjustieren, um einen echten Impact zu erzielen und zum Unternehmenserfolg beizutragen?
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