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In der Krisenbewältigung kam dem CFO eine zentrale Rolle zu. Die Ausrichtung hat sich zwar nicht verändert, die Wichtigkeit des CFO als strategischer Sparringpartner des CEOs hat aber zugenommen und die Umsetzung digitaler Themen wurde beschleunigt. Nun schwenkt der Blick der CFOs wieder stärker nach vorne. Es gilt, die Erkenntnisse der letzten Monate in die Finanzvision der Zukunft aufzunehmen.

Finance im Aufschwung: Dem CFO und der Finanzfunktion kam in der Krisenbewältigung durch die COVID-19-Pandemie schnell eine zentrale Rolle zu. Die Leitungsebene von Unternehmen ist noch stärker als sonst auf Transparenz bezüglich der eigenen finanziellen Situation angewiesen. Insbesondere die kurzfristige Steuerung der Liquidität hat sich in der Krise als entscheidend zur Unternehmenssicherung herausgestellt. Im Zuge der KPMG Trendanalyse „Finance 2025 nach COVID-19“ wurde der Einfluss der Pandemie auf den aktuellen Status quo erhoben sowie entsprechende Ableitungen für die zukünftige Gestaltung der Finanzfunktion 2025 getroffen – entlang der sechs Dimensionen: Strategie, Prozesse, Systeme, Organisation, Mitarbeiter und Steuerung.

Strategie: Beschleunigt auf Kurs

Die Mehrheit der Finanzentscheider hatte die strategisch wichtigen Themen bereits vor COVID-19 auf der Agenda, die Krise hat daher die Ausrichtung nicht maßgeblich verändert. Sie wirkt aber klar als Beschleuniger für die Umsetzung technologiebasierter Themen und hat die Bedeutung des Finanzbereichs durch den Fokus auf kurzfristige Liquidität und zukunftsgerichtete Risikoeinschätzungen gestärkt.

Ableitung für die Finanzvision:

  • Der Finanzbereich wird sich weiter zu einem strategischen Berater und Sparringpartner des CEOs und des Kerngeschäfts entwickeln.
  • Themen der Digitalisierung, Automatisierung und Harmonisierung werden dank des COVID-19-Impulses stärker gewichtet und schneller umgesetzt.

Prozesse: Einheitlich und ­automatisch

Die Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen wurden bereits vor der Krise angestoßen, jedoch noch nicht umfassend umgesetzt. Finanzbereiche, die bereits vor COVID-19 ein zentrales Prozessmanagement etabliert hatten, führten ihre Organisation sicherer durch die Krise. Auch die Prozessautomatisierung wurde bereits vor der Krise vorangetrieben. Jedoch liegt hier laut den befragten Finanzverantwortlichen noch beträchtliches Potenzial zum weiteren Ausbau.

Ableitung für die Finanzvision:

  • Ein kontinuierliches und zentrales Prozessmanagement für End-to-End Prozesse wird sich in der Finanzfunktion etablieren.
  • Transaktionale Tätigkeiten laufen überwiegend automatisiert und steigern so Effizienz und Effektivität.

Systeme: Schnell und fokussiert

Eine harmonisierte Finanzsystemlandschaft und die verlässliche Datenbasis waren in der Krise zentrale Erfolgsfaktoren für schnelles und zielgerichtetes Handeln. Auch die kurzfristige Umstellung auf Remote-Arbeit konnte in den meisten Fällen problemlos und innerhalb kurzer Zeit IT-seitig in der Finanzfunktion ermöglicht werden. Die Technologien zur digitalen Zusammenarbeit werden langfristig Bestand haben.

Ableitung für die Finanzvision:

  • Transparenz und schnelle Reaktionsfähigkeit werden durch erhöhte Harmonisierung von Finanzsystemen und Daten aufgebaut.
  • Remote-Arbeit und flexibler Zugriff auf Daten werden langfristig Bestand haben, abgesichert durch ein passendes Cyber Security-Konzept.

Organisation: Service und ­Kompetenz

Das klassische Outsourcing hat bereits vor COVID-19 eine untergeordnete Rolle gespielt. Vielmehr hat sich im Finanzbereich die Bildung von zentralen Shared Services als robuste Grundlage während der Krise erwiesen. Diese werden in der nächsten Phase durch die Etablierung relevanter Center of Excellences (COE) für spezifische Experten-Themen wie
zB IFRS, Steuern oder auch Prozessautomatisierungen gewinnbringend ergänzt.

Ableitung für die Finanzvision:

  • Der Auf- und Ausbau von konzernweiten Shared Service-Strukturen bleibt ein wichtiger Bestandteil einer krisenfesten Finanzorganisation.
  • Bestehende Standortstrategien werden weiterverfolgt, jedoch zugunsten flexibler Arbeitsplatzmodelle und Raumnutzungskonzepte angepasst.

Mitarbeiter: Aus der Ferne

Die Bedeutung der Remote-Arbeit hat in der Krise enorm zugenommen. Die digitale und dezentrale Art der Zusammenarbeit funktioniert gut: Für viele Mitarbeiter ist das Arbeiten im Homeoffice eine Bereicherung und hat die Zufriedenheit erhöht. Das operative Finanzgeschäft läuft auch remote meist reibungslos. Gewisse Themen, wie kreatives Denken, Innovationen, Teamgefühl und Teamentwicklungen sind dagegen über Remote-Arbeit nur schwer zu entwickeln.

Ableitung für die Finanzvision:

  • Der Anteil an Remote-Arbeit wird langfristig höher sein. Dadurch werden sich Zusammenarbeitsmodelle der Finanzfunktion dauerhaft verändern.
  • Eine völlige Umstellung auf Remote-Arbeit wird es nicht geben, da die Begegnung der Mitarbeiter für die Entwicklung der Finanzfunktion unerlässlich ist.

Steuerung: Eine neue Kultur

COVID-19 hat neben Effizienz- und Effektivitätszielen auch eine Änderung der Unternehmens- und Führungskultur angestoßen. Das sind gute Neuigkeiten für Finanzentscheider: Es bedeutet, dass die meisten Leiter der Finanzen auch in der Krise auf eine robuste Finanzfunktion bauen können.

Ableitung für die Finanzvision:

  • Der Finanzbereich wird die Unternehmenssteuerung verstärkt mit Szenario-Rechnungen und Echtzeitreportings unterstützen.
  • Die Steuerung der Finanzmitarbeiter wird stärker ergebnisorientiert erfolgen, mit einer passenden Kommunikationsstruktur für die digitale Welt.

Zeit zu handeln

Die Handlungsempfehlung für CFOs lautet damit: Während und nach der Krise proaktiv bleiben und den beschleunigenden Effekt durch COVID-19 nutzen, um die Entwicklungen der Finanzfunktion voranzutreiben. Das betrifft zB die rasche Umsetzung von Digitalisierungs- und Automatisierungszielen in Finanzprozessen, die geplanten Harmonisierungen der Finanzsysteme, Daten sowie Prozesse oder ein neues Zusammenarbeitsmodell im Finanzbereich.