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Die moderne Arbeitswelt verlangt nach agiler Führung. COVID-19 hat den Weg zur hybriden Arbeitswelt beschleunigt. Das stellt Führungskräfte in allen Bereichen vor neue Herausforderungen. Die KPMG Fachexperten Barbara Heitger und Thomas Schmutzer berichten darüber, wie Führung heute gelebt werden muss.

Agilität in der Führung ist bereits lange ein wichtiges Thema. Wieso ist es gerade seit COVID-19 gefragter als je zuvor?

Barbara Heitger (BH): Da gibt es einerseits Treiber von innen, die Mitarbeiter. Sie wünschen sich mehr Eigenwirksamkeit, haben ein großes Bedürfnis nach sinnhaftem Arbeiten und wollen spüren, was sie bewirken. Vor allem in größeren Unternehmen leiden sie unter Überstrukturierung, zu viel Innenorientierung und langsamen Entscheidungen, die keine Experimentierfreude zulassen. Andererseits – und noch stärker – der Treiber von außen: Markt und Kunden. Die digitale Transformation und das Zusammenwachsen von Branchen erfordert von Unternehmen viel mehr übergreifende Innovationskraft, das Entwickeln und Erproben von neuen Geschäftsmodellen. Kunden fordern schnellere und passgenaue Lösungen – proaktive „Responsiveness“, die nur durch radikale Empathie für Kunden und ihr Umfeld entsteht. Da können Konzepte der Agilität viel leisten, agile Organisationsdesigns und Methoden zum Beispiel. Das geht nicht ohne agile Führung und das bedeutet für Führung in klassischen Organisationen einen Paradigmenwechsel in Richtung Empowerment interdisziplinärer Teams, iteratives Vorgehen, Experimentierfreude – und damit anders zu führen als bisher.

Thomas Schmutzer (TS): Für Unternehmen gilt es, bei der Schnelllebigkeit am Ball zu bleiben, sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden mitzunehmen und der zunehmenden Komplexität mit Souveränität zu begegnen. Das funktioniert langfristig nur mit einem agilen Führungsstil. Agilität in der Führung bedeutet, übergreifende Teams mit Eigenverantwortung einzusetzen – Stichwort Empowerment. Nur so kann das Erfolgsrezept der Zukunft für Unternehmen – die radikale Kundenorientierung – umgesetzt werden.

Auf die Praxis umgelegt: Welche Ansprüche an Führungskräfte sind mit dieser Agilität verbunden?

BH: Die Führung muss klare Rahmen schaffen, damit Teams selbstorganisiert und fokussiert Schritt für Schritt Lösungen für Kunden finden. Es gilt in das Erlernen dieser neuen Fähigkeiten und agiler Methoden zu investieren. Agile Methoden stehen oft im Gegensatz zum klassischen Arbeiten in heimischen Unternehmen: Tiefsitzende Bilder von Hierarchie und Kontrolle müssen in neue und flexiblere Bilder verwandelt werden. Es braucht viele kleine Schritte, Geduld und Konse-quenz in der Umsetzung, um diese Methoden im Unternehmen nachhaltig zu verankern.

TS: Die Schlagworte dafür lauten People, Place, Technology und Organisation: Digitalisierung und neue Arbeitswelten funktionieren nicht ohne einen Wandel in der Unternehmens- und Führungskultur. Es muss neben Technologie auch auf People und Place gesetzt werden, um eine erfolgreiche Transformation umzusetzen. In hybriden Arbeitswelten sind Führungskräfte umso mehr gefordert, Orientierung und Wir-Gefühl zu schaffen – denn der klassische Rahmen von Ort und Zeit verschwimmt in der dynamischen Welt immer mehr.

Identifikation herzustellen, wenn die geübten Rahmenbedingungen, wie etwa im Zuge einer Pandemie, verloren gehen – eine Herkulesaufgabe für Führungskräfte?

BH: Auf keinen Fall. Ausgelöst durch die COVID-19-Pandemie fehlen zwar die klassischen Alltags-Haltegriffe wie etwa physische Meetings oder auch der Abteilungskaffee. Führungskräfte sind gefragt, neue Routinen zu entwickeln, die zum agilen Arbeiten passen, in denen Teams sich austauschen können. Nehmen wir ein Beispiel aus der Praxis: Eine deutsche Bank hat als einfaches Format einen täglichen Call für das Vertriebsteam eingeführt: Was beschäftigt mich heute, was ist mein Fokus, was will ich mit dem Team teilen, wo benötige ich Unterstützung? Das sind die klassischen Stand-up-Fragen aus dem agilen Arbeiten. Durch diese Mini-Intervention entstand viel Selbstorganisation und trotz örtlicher Distanz gegenseitige Unterstützung und Wir-Gefühl. Als zweiten wichtigen Punkt müssen Führungskräfte bei virtuellem Arbeiten vermehrt bilaterale, persönliche Gespräche führen, um frühzeitig zu erkennen, wie es ihren Mitarbeitern geht, was sie beschäftigt oder wo der Schuh drückt.

TS: Ein weiteres Beispiel aus der KPMG Praxis: Wir arbeiten mit Formaten, die schnell zu Ergebnissen führen, um erste Schritte für Veränderungen zu setzen. So führen wir zB Fokusinterviews mit Stakeholdern durch, um die Hauptpunkte der Führungskräfte abzuholen, und leiten daraus eine Transformation Map – eine Art visueller Entwicklungspfad vom Ist- zum Soll-Zustand – ab und integrieren dabei auch die Kundensicht. So schaffe ich eine erste Orientierung für das Führungsteam, in welchen Bereichen Veränderungen stattfinden müssen, damit ich eine Transformation zum Wieder-Wohlfühlen schaffe und gleichzeitig Agilität und Eigenverantwortung fördere. Es gilt Wege zu finden, Mitarbeitern mit kleinen Häppchen Lust zu machen, etwas Neues auszuprobieren.

Corona zwingt viele Unternehmen, sich der neuen Arbeitswelt schneller zu widmen als ursprünglich geplant – gut oder schlecht?

TS: Früher wollten sich viele Unternehmen Erfolgsmodelle von anderen anschauen und abwarten, was gut funktioniert. Jetzt sind sie aufgrund des Zeitdrucks gezwungen, etwas Eigenes zu entwickeln. Der Vorteil dabei: Das eigene Modell passt viel besser zur Unternehmens-DNA, weil es sich von innen aufbaut. So kann man zB mit einem Team im Unternehmen, das nach Future of Work-Prinzipien arbeitet (hybride Formate, radikale Kundenorientierung), ein lebendiges Beispiel schaffen, das sich dann beliebig erweitern lässt.

BH: Future of Work ist eine tiefe Veränderung in der Identität und Kultur eines Unternehmens – das darf nicht unterschätzt werden. Bei agiler Führung geht es nicht nur um Konzepte, Tools und Methoden, sondern auch um die Veränderung der inneren Haltung: So hat etwa das Top-Management eine entscheidende Rolle. Es geht durch gelebte Beispiele den Weg voran. Damit wird der Wandel glaubwürdig. Durch COVID-19 wurden Routinen in der Arbeitswelt außer Kraft gesetzt – man kann sich entweder davor fürchten oder es als Chance begreifen. Unternehmen können die Gelegenheit nutzen, um mit neuer Stärke und Resilienz („Das haben wir alles geschafft!“), mit neuen Arbeitsweisen und radikaler Kundenorientierung zu agieren. Die gute Nachricht: All das ist mit dem nötigen Commitment machbar und führt schnell zu sichtbaren Erfolgen.