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Obgleich nicht neu, so taucht der Begriff der Resilienz – die Stärkung der Widerstandsfähigkeit des Unternehmens – in der betriebswirtschaftlichen Diskussion auf, wenn unvorhersehbare Ereignisse kritischen oder sogar globalen Ausmaßes nach „außergewöhnlichen“ Maßnahmen in der unternehmerischen Steuerung verlangen. Das war so nach 9/11 und trifft auch jetzt in der COVID-19-Pandemie zu. Dabei sollte das Thema Resilienz nicht bloß anlassbezogen, sondern als Teil der strategischen Ausrichtung jedes Unternehmens auf der Agenda stehen. Eine Krise durchzustehen und zu überleben bis zu dem Punkt, wo man durch die gesetzten Maßnahmen einen Wettbewerbsvorteil erzielt, ist das, was ökonomische Resilienz ausmacht.

Resilienz ist die Fähigkeit des Unternehmens schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Dabei wird das Thema Resilienz als nächste Phase in der Evolution von einer traditionellen ortsgebundenen Struktur hin zu einer virtuellen, personenbezogenen Organisationsstruktur gesehen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, zu jeder Zeit und überall ihrer Arbeit nachzugehen. Gartner hat fünf allgemein gültige Prinzipien der Resilienz1 identifiziert:

  1. Führungsverhalten: Die Unternehmensleitung hat eine Entscheidung im Hinblick auf eine Balance zwischen dem Eingehen von Risiken und deren Eindämmung zu treffen und diese in der Organisation zu kommunizieren.
  2. Kultur: Eine Resilienz stärkende Unternehmenskultur erhöht die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter sowie das Vertrauen und Verantwortung jedes Einzelnen.
  3. Menschen: Die Grundlage der Resilienz sind die Mitarbeiter. Dementsprechend ist die Auswahl geeigneter Mitarbeiter, die auch in schwierigen Zeiten in der Lage sind zu führen und zu reagieren, entscheidend.
  4. Systeme: Eine widerstandsfähige Organisation ist auf einer Infrastruktur aufgebaut, die sich durch eine umfassende Vernetzung und Stabilität der Informationssysteme auszeichnet.
  5. Arbeitsumgebung: Eine widerstandsfähige Arbeitsumgebung zeichnet sich durch eine Vielzahl unterschiedlicher, verteilter Arbeitsumgebungen (wie zB Homeoffice, Office Hoteling, Desksharing) aus.

Damit ist Resilienz nicht bloß eine Frage der wirtschaftlichen Erholung im Krisenfall. Die Erfahrungen aus Projekten zur Stärkung der Resilienz im Unternehmen schließen auch die folgenden betrieblichen Funktionen in einen „Ökonomischen Resilienz-Ansatz“ mit ein: Business Continuity Management, Krisenmanagement, Technische Betriebskontinuität, Compliance und Governance, Informationssicherheit und Risikomanagement (Abbildung 1).

Ansatzpunkte zur Stärkung der Resilienz

Die Art und Weise, wie die Resilienz im konkreten Fall verbessert werden kann, bedarf weiterer Klarheit – nämlich Klarheit darüber, wer oder welche Funktion/Einheit beeinflusst werden und was das Ergebnis sein soll. Aus unserem Verständnis sind drei einander beeinflussende Fragenkomplexe zu klären:

  1. Wer und was ist zu beeinflussen?
    Eine Analyse der Verbindungen zwischen den Prinzipien der Resilienz und den Aktivitäten des Unternehmens kann dabei helfen die unterschiedlichen Facetten zu verstehen. ZB wurde der Ansatzpunkt im Vertrieb identifiziert – wie kann man den Vertrieb in diesem Sinn stärken? Kann das Vertriebsproblem durch eine Änderung im Führungsverhalten geändert werden oder bedarf es neuer Formen der Arbeitsumgebung?
  2. In welche Richtung hat dies zu geschehen?
    Die Stärkung der Resilienz hat immer die Frage der Angemessenheit der Maßnahme zu stellen. Sich Klarheit zu verschaffen, welches Risiko vorliegt und wie hoch das Risiko ist, oder ob es ein singuläres Thema ist oder aber es die gesamte Organisation betrifft, ist Voraussetzung für eine angemessene Antwort. So werden die zu treffenden Maßnahmen andere sein, wenn das zugrunde liegende Risiko im Vertrieb eine generelle Nachfragereduktion ist, als wenn wie im Falle von COVID-19 der Nachfrageeinbruch in einzelnen Branchen auf staatliche Verordnungen zurückzuführen ist.
  3. Was soll das Ergebnis sein?
    Einfach gesagt wird die Maßnahme gewählt, die (ceteris paribus) die höchste Resilienz nach sich zieht. Nur wie lässt sich diese messen? Eine neuerliche Risikoeinschätzung und die Festlegung des Risikoappetits sind dabei geeignet ei-nen Beitrag zur Abwägung von resilienzsteigernden Maßnahmen und deren Kosten zu liefern.

Die Auswahl der Ansatzpunkte für die Stärkung der ökonomischen Resilienz ist dabei abhängig von der angenommenen oder konkret vorliegenden Bedrohung. Wie umfassend der Analysebedarf für ein einziges Bedrohungsszenario sein kann, lässt sich am Beispiel COVID-19 anhand von vier spezifischen Hauptbereichen der Resilienz und den vielen Elementen, die dazu beitragen, zeigen:

BR Modell
Resilienzstärkung

Finanzielle Resilienz:

  • Finanzielles Stress Testing und Forecasting
  • Liquidität und Finanzierung
  • Reaktion auf die finanzielle Krise und Notfallplanung

Operationale Resilienz:

  • Krisenmanagement
  • Personen
  • Supply Chain
  • Technologie und Daten
  • Räumlichkeiten und sonstiges Eigentum
  • Cyberrisiko und Betrugsrisiken
  • Dienstleistungsmodell
  • Governance-Risiken und Kontrollen

Wirtschaftliche Resilienz:

  • Märkte, Produkte und Dienstleistungen
  • Kundenerfahrung und Verhalten
  • Markenresilienz

Gesellschaftliche Resilienz:

  • Soziale Verantwortung
  • Leistung des Gesundheitssystems
  • Staatliche Unterstützung
  • Ausbildungswesen
  • Infrastruktur
  • Städtische Infrastruktur
  • Allgemeine Sicherheit

Wir haben die unmittelbaren Auswirkungen von COVID-19 erlebt und beginnen uns jetzt auf eine neue Realität zuzubewegen. Dazu sind entsprechende Maßnahmen zu entwickeln (Abbildung 2).

Aus der jahrelangen Erfahrung von KPMG im Zusammenhang mit dem Umgang von unterschiedlichen Störungen haben sich folgende „Lessons learned“ ergeben, die auf eine Stärkung der Resilienz anhand der vier Hauptbereiche abzielen:

  1. Laufende Überprüfung der identifizierten Risiken und Planungsannahmen
  2. Aufnahme auch von komplexen Ereignissen im Rahmen der Festlegung und Simulation von Risikoszenarien
  3. Berücksichtigung auch von langfristigen Störungen bei der Festlegung von Planungsszenarien
  4. Vorbereitung auf den Verlust/Einschränkung kritischer Infrastruktur (zB Elektrizität)
  5. Überprüfung der wichtigsten Geschäftspartner hinsichtlich ihrer Bereitschaft mit Störungen umzugehen
  6. Verbesserung der Kommunikationsstrategie im Hinblick auf die Nutzung unterschiedlicher Kanäle
  7. Sicherung sensibler Unternehmensdaten vor und während der Datenwiederherstellung.

Die Rolle des Aufsichtsrates ist es, gemeinsam mit dem Vorstand die Resilienz des Unternehmens zu stärken. Dies umfasst nicht nur einzelne Elemente wie beispielsweise das erfolgte Krisenmanagement sondern den Aufbau von resilienten Unternehmensstrukturen. Dementsprechend sollten Vorstand und Aufsichtsrat die umseitig genannten Elemente in ihrer Gesamtheit krisenabhängig diskutieren und entsprechende Maßnahmen beschließen.

1 vgl Bell, Michael A: The Five Principles of Organizational Resilience, 2002