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Die Erstellung des Unternehmensbudgets ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Dieser hat den Aufsichtsrat mindestens einmal jährlich über die künftige Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage anhand einer Vorschaurechnung zu informieren.

Für eine erfolgreiche Steuerung des Unternehmens ist eine gesamthafte Betrachtung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage mithilfe einer integrierten Unternehmensplanung mit Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Cashflow-Rechnung erforderlich. Handelt es sich um einen Konzernverbund, ist diese auf alle dem Konzern zugehörigen Unternehmen auszuweiten und auch eine konsolidierte Unternehmensrechnung zu erstellen. Damit diese den Entscheidungsträgern als wesentliches Steuerungs- und Kontrollinstrument für zukünftige unternehmerische Entscheidungen zur Verfügung steht, sollte sie mehrere Jahre (typischerweise zwischen drei und fünf Jahre) umfassen.

Aufgabe des Aufsichtsrates ist es, das von der Unternehmensleitung vorgelegte Budget und die Mehrjahresplanung kritisch zu hinterfragen und zu plausibilisieren.

Handlungsempfehlungen in unsicheren Zeiten

In der Praxis wird eine Mehrjahresplanung vereinfachend oft anhand von verschiedenen Steigerungsraten aus dem Budget abgeleitet. In einem von Unsicherheiten geprägten Umfeld – wie derzeit durch die COVID-19-Pandemie – können diese starren Ableitungen und die bloße Anpassung einzelner Werttreiber die Komplexität des Umfelds nicht ausreichend abbilden. Konkret ist bei der Erstellung einer krisenspezifischen Planungsrechnung zusätzlich eine kritische Auseinandersetzung und Hinterfragung folgender Themengebiete notwendig:

  • Die Beeinträchtigung des operativen Geschäftsbetriebs und Ableitung der finanzwirtschaftlichen Auswirkungen,
  • Die Dauer der Beeinträchtigung und eine Prognose über die mögliche Erholung (wie zum Beispiel die vielmals zitierten „V“-, „U“- oder „L“-Szenarien),
  • Die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells und Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise,
  • Die Evaluation und Berücksichtigung von kriseninduzierten Sondereffekten sowie deren Auswirkung auf Liquidität und Eigenkapital,
  • Die Inanspruchnahme von Unterstützungsleistungen sowie die Modalitäten einer späteren Rückführung,
  • Die Notwendigkeit einer kurz- bis mittelfristigen Zuführung von Liquidität zur Sicherung der Unternehmensfortführung.

Viele Auswirkungen der COVID-19-Krise werden für Unternehmen erst nach dem Auslaufen der staatlichen Unterstützungsleistungen sichtbar werden. Neben den bereits eingetretenen Auswirkungen (zB Umsatzverlusten oder Engpässe in der Versorgungskette), ist eine Prognose über die zukünftige Leistungsminderung, Dauer der Krise und den antizipierten Verlauf der wirtschaftlichen Erholung mit großer Unsicherheit behaftet. Das Ausmaß der Unsicherheit kann je nach Branche oder Geschäftsmodell gänzlich unterschiedlich ausfallen und ist stets im Einzelfall zu beurteilen.

Alternative Szenarien

Dabei sollte die Unternehmensplanung von zumindest drei verschiedenen Szenarien ausgehen. In einem Management Case sollte die Erwartungshaltung für künftige Entwicklungen, welche die Unternehmensleitung unter sorgfältiger Einschätzung der Krisenauswirkungen und Abwägung geeigneter Maßnahmen für wahrscheinlich hält („Best Estimate“), abgebildet sein. Dieser Case bildet die Basis für zahlreiche abgeleitete Einschätzungen. Darüber hinaus sollte es durch ein pessimistischeres und ein optimistischeres Szenario sowie zusätzliche Szenarien, die die Komplexität des Geschäftsmodells, die geografische Ausrichtung oder die Berücksichtigung bestimmter Ereignisse erfordern, ergänzt werden. Mithilfe dieser Szenarien können Unternehmensleitung und Aufsichtsrat rasch fundierte Entscheidungen über die geeignetsten Maßnahmen in der jeweiligen Situation treffen.

Das pessimistische Szenario zeigt eine zum aktuellen Erkenntnisstand ungünstige Entwicklung der Umstände und damit auch des Unternehmens und ermöglicht den Entscheidungsträgern damit rechtzeitig zukünftige Liquiditätsengpässe zu identifizieren und geeignete Präventiv- und Notfallmaßnahmen (vorab) zu definieren. Insbesondere im Zusammenhang mit möglichen insolvenzrechtlichen Tatbeständen ist dieses Szenario für viele Unternehmen in der aktuellen Situation besonders relevant. Die kritische und sorgfältige Auseinandersetzung dient allen Organen dabei auch zur Reduzierung der persönlichen Haftung.

Laufende Beobachtung

Um den Fortschritt von eingeleiteten Maßnahmen oder die Auswirkung von sich in Krisenzeiten ändernden Rahmenbedingungen im Vergleich zur ursprünglichen Planung zu überprüfen, hat sich in der Praxis eine rollierende Vorschaurechnung etabliert. Diese bietet sich insbesondere in Zusammenhang mit der Durchführung unterjähriger Plan-Ist-Vergleiche (bevorzugt auf Monatsebene) und regelmäßigen Berichterstattung an den Aufsichtsrat an. Durch die aktuell von Unsicherheit geprägten Zeiten gewinnt das rasche Erkennen möglicher Risiken und eine sorgfältige Abschätzung geeigneter Handlungsalternativen an Bedeutung.

Unternehmensplanung zur Insolvenzfrüherkennung

Trotz der in Deutschland und Österreich umgesetzten, befristeten Aussetzung der Überschuldung als Insolvenzeröffnungsgrund, stellt die Zahlungsunfähigkeit weiterhin eine Insolvenzantragspflicht dar. Diese insolvenzrechtlichen Erleichterungen greifen darüber hinaus nur für Unternehmen, deren Insolvenzreife auf COVID-19 induzierte Effekte zurückzuführen ist. Daher ist eine umsichtige Einschätzung und laufende Beobachtung der Liquiditätslage des Unternehmens auch unter insolvenzrechtlichen Gesichtspunkten weiterhin von großer Bedeutung. Mithilfe der Planungsrechnung kann die laufende Entwicklung insbesondere des Eigenkapitals und der Liquiditätssituation transparent dargestellt werden. Ein laufender Soll-/Ist-Vergleich zeigt Abweichungen unmittelbar auf und ermöglicht es, rechtzeitig entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

Was kann der Aufsichtsrat beitragen?

Als Kontrollorgan, aber auch als Sparringpartner der Unternehmensleitung obliegt es dem Aufsichtsrat zu überwachen, ob auch (oder gerade) in unsicheren Zeiten eine Unternehmensplanung vorliegt, die den besonderen Anforderungen dieser Zeiten entspricht. Neben der Plausibilisierung der Planung, die Überlegungen zu einzelnen Szenarien und Maßnahmen ist vor allem die regelmäßige Analyse von Abweichungen und die damit möglicherweise erforderliche Anpassung des Planes zentraler Teil dieser Aufgabe. Dies erfordert eine gegenüber „normalen“ Zeiten besonders intensive Befassung mit der Unternehmensplanung – sowohl in zeitlicher als auch inhaltlicher Hinsicht.