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Der öffentliche Sektor und die Arbeitnehmer waren in den vergangenen Monaten massiv gefordert, ihre Arbeitsweisen zu verändern und haben das – ersten Studien zufolge – sehr gut gemeistert. Wie es gelingen kann, die neu erworbenen Fähigkeiten nachhaltig in die Arbeitsmodelle zu integrieren, hat Michael Bartz, Professor am Department of Business an der IMC FH Krems, in einem Gespräch mit Erich Thewanger und Thomas Schmutzer (beide KPMG) erläutert.

COVID-19 macht allen ordentlichen Druck. Den öffentlichen Institutionen, die ihren Betrieb über Nacht auf Homeoffice umstellen und neue schnellere, flexiblere Prozesse in Gang bringen mussten. Den Arbeitnehmern, die sich von heute auf morgen mit einem neuen Arbeitsumfeld und veränderten Arbeitsweisen konfrontiert sahen. Dass wir diesem Druck bislang standgehalten haben und Transformationen – die normalerweise einen Zeitraum von mehreren Jahren in Anspruch nehmen – innerhalb weniger Wochen oder Monate gelungen sind, zeigt, dass wir bereit sind für die neue Arbeitswelt, die mobiler und örtlich unabhängiger sein wird als bisher. Was ist gut gelungen und könnte beibehalten werden? Wo muss nachgebessert oder Druck rausgenommen werden?

Erich Thewanger (ET): Herr Prof. Bartz, wie nehmen Sie aus wissenschaftlicher Sicht die Diskussion wahr, die in Hinblick auf die veränderte Arbeitswelt in den letzten Monaten entstanden ist?

Michael Bartz (MB): Das ist eine sehr chancengetriebene Diskussion. Zwei Chancen werden gesehen, um Unternehmen – also auch öffentliche Institutionen – auf ein neues Level zu heben: Ein Aspekt ist, Unternehmen der nächsten Generation zu schaffen mit smartem Arbeiten. Neue mobile Arbeitsweisen sind jetzt einmal gelernt, aber wie können sie nachhaltig verankert werden. Und der zweite Punkt ist – mit Blick auf ähnliche Szenarien wie COVID-19: Wie kann Resilienz nachhaltig erreicht werden? Hierbei geht es vor allem darum, sicherzustellen, dass die bereits gewonnenen Fähigkeiten von Organisationen, mobil und flexibel zu arbeiten, erhalten bleiben und möglichst sogar ausgebaut werden. Denn Agilität erhöht die Widerstandskraft von Organisationen.

Thomas Schmutzer (TS): In vielen Unternehmen und auch im öffentlichen Sektor wird das Thema reduziert auf Homeoffice, was ja nur einen kleinen Aspekt neuer Arbeitsweisen und -möglichkeiten darstellt. Aber einige erkennen die Chance und betrachten sie als ein großes ganzes dreidimensionales Bild mit Mensch, Organisation und Technologie. Unsere Arbeitswelt ist bunt und das ist gut so.

Thomas Schmutzer

Führungskräfte und Teams müssen erkennen, dass sich jetzt einmal ein bisschen anders denken dürfen.

Thomas Schmutzer

ET: Ist das Thema „neue Arbeitswelt“ überhaupt bewältigbar? Gibt es schon erste Rückmeldungen von Unternehmen und dem öffentlichen Sektor?

MB: Die Rückmeldungen aus den Unternehmen sind bislang sehr positiv – auch von öffentlichen Institutionen. Der Grundkonsens ist: Es funktioniert. Doch es sind erst einige Monate und somit ist die Aussagekraft nicht so gegeben, wie in unseren langfristigen wissenschaftlichen Studien, wo wir über fünf bis acht Jahre lang messen. Hier sehen wir, wie es den Organisationen und Menschen mit der Einführung mobiler Arbeitsformen geht. Und wir bemerken in diesen Studien kontinuierlich eine Verbesserung von Zufriedenheitswerten und es sind nachhaltige Werte, die sich verankern – nicht enthusiastisch nach oben springen und dann wieder zurück. Es kommt zu einem nachhaltigen Effekt. Und den erzielt man durch ein systematisches Vorgehen beim Abarbeiten der Themen: bestimmte Punkte präzise anschauen, diese ausregeln, nachverfolgen, auch den Erfolg für die Nachsteuerung messen.

ET: Der Begriff „Workstyles“ ist in aller Munde. Was ist darunter zu verstehen?

MB: Workstyles sind zum einen durch Jobrollen definiert. Das heißt auch für den öffentlichen Sektor: manche Mitarbeiter brauchen eine ruhige Arbeitsumgebung und andere Arbeitsbedingungen als jene, die ständig in Meetings unterwegs sind und eigentlich fast nie beim Schreibtisch sitzen. Da gibt es natürlich große Unterschiede und die definieren am Ende des Tages auch den Mobilitätsgrad. Dazu kommt noch, dass wir alle in unserer Arbeitsweise unterschiedliche Chronotypen sind, auch das macht sich bemerkbar. Die Chronotypenforschung untersucht vereinfacht ausgesprochen: Wem fällt es schwer in der Früh aufzustehen? Wer kommt abends nicht mehr weiter und ist um 22:00 Uhr schon reif fürs Bett? Und wer blüht zu dieser Stunde erst auf? All das bestimmt unseren Lebensrhythmus und beeinflusst die Mobilitätsbedürfnisse

Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen und Konzepte mit Optionen anzubieten.

Michael Bartz
Professor an der IMC FH Krems

Michael Bartz

© IMC FH Krems

ET: Wie sollte der öffentliche Sektor hinsichtlich dieser Anforderungen am besten vorgehen?

MB: Im allerersten Schritt gilt es zu eruieren, wer will denn ganz schnell wieder zurück ins Büro, wie groß ist das Bedürfnis nach Mobilität und wie groß ist auch das Bedürfnis der Mitarbeiter hinsichtlich Büropräsenz oder Büronutzung? Diese Erkenntnisse zu gewinnen, nimmt einige Wochen in Anspruch. Dann geht es ans Durchdenken und konzeptionelle Vorbereiten der nachhaltigeren Lösungen. Dazu muss man auch genauer in die jeweiligen Berufsgruppen hineinschauen, also Workstyle-Analysen betreiben. Aber zunächst braucht es eine schnelle Lösung, denn COVID-19 begleitet uns ja noch. Nicht ratsam ist es, alle oder pauschal die Hälfte der Mitarbeiter zurückzubeordern. Das kostet Zufriedenheitswerte und Produktivität. Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen und Konzepte anzubieten, die ihnen Optionen geben.

TS: Führungskräfte und Teams müssen erkennen, dass sie jetzt einmal ein bisschen anders denken dürfen. Das typisch österreichische Phänomen: „Schauen wir einmal, wie hat‘s wer anderer gemacht, und so machen wir‘s auch.“ wird nicht funktionieren. Daran sind auch schon viele gescheitert. Man kann sich Ideen holen, man muss aber schon alle Maßnahmen mit der eigenen DNA verknüpfen.