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Unternehmen schließen vermehrt Verträge mit IT-Zulieferern ab. Der Grund: die digitale Transformation von Unternehmensprozessen. Wichtige Themen wie etwa geistiges Eigentum oder agile Elemente bei Entwicklungsprojekten werden jedoch häufig unzureichend vertraglich geregelt. Die frühzeitige Regelung grundlegender IT-Themen erleichtert die Schlichtung etwaiger Streitfälle.

Unternehmen aller Größen und Branchen setzen verstärkt auf externe IT-Dienstleister, IT-Berater und Cloud-Anbieter: Denn die Entwicklung und Umsetzung von Digitalisierungsstrategien benötigen Zeit und Ressourcen, die von den unternehmenseigenen IT-Abteilungen oftmals nicht aufgebracht werden können. Zu diesem Ergebnis kommt unter anderem auch die internationale Studie „Harvey Nash KPMG CIO Survey 2019“. Das Beratungsfeld ist vielseitig: Es reicht vom Entwurf der Digitalisierungsstrategie und deren Umsetzungen über Technology Enablement und Programmanagement bis zu Change-Themen bei Systemen und Architektur sowie dem Management langlaufender Projekte.

Genau geregelt

Mit der digitalen Transformation gehen steigende Budgets und mehr Verantwortung sowohl für die CIOs als auch die IT-Abteilung einher. Vor einigen Jahren waren IT-Dienstleistungen im Wesentlichen auf die Bereitstellung von Lizenzen, die Betreuung von Desktops oder auf Wartungsleistungen beschränkt. Einfache Rahmen- oder Lizenzverträge waren zumeist ausreichend. Heute sind für das IT-Dienstleistungsunternehmen und für das Unternehmen im Einzelfall ausverhandelte Verträge essenziell: Sie beschreiben den Projektablauf oder im Rahmen der agilen Entwicklung die Produktinkremente und regeln die Nutzungs- und Verwertungsrechte der beteiligten Parteien sowie den Umgang mit Change Requests.

Viele Streitigkeiten, die während oder nach einem Vorhaben auftreten, können durch ein adäquates vertragliches Rah-menkonstrukt vermieden oder entschärft werden. Nachfolgend werden Lösungsansätze zu in der Praxis oft diskutierten Szenarien dargestellt:

Schutz von geistigem Eigentum in IT-Projekten und Regelung von späteren Verwertungsrechten

Szenario: Ein Industrieunternehmen beauftragt eine Softwareentwicklungsunternehmen mit der Modernisierung der Werksteuerung. Dafür ist sehr viel Know-how erforderlich, das vom Auftraggeber im Zuge des Projekts bereitgestellt wird. Der Auftragnehmer nimmt dieses Fachwissen auf. Nach Abschluss des Projekts verwendet der Auftragnehmer das Wissen, um ein Produkt auf den Markt zu bringen, welches auch dem Mitbewerb des ursprünglichen Auftragnehmers angeboten wird. Der für die ursprüngliche Entwicklung abgeschlossene Vertrag sieht keine Bestimmung im Hinblick auf die spätere Weiterverwendung durch den Auftragnehmer vor.

Problem: Auch wenn die Geheimhaltung durch ein Non-Disclosure Agreement vor Projektbeginn geregelt wurde, ist eine Reglung der nachvertraglichen Nutzungsrechte notwendig, sofern eine Verwertung eingeschränkt werden soll.

Lösung: Die Bereitstellung von Individualsoftware wird vom Obersten Gerichtshof regelmäßig als Werkvertrag qualifiziert. Geschuldet wird somit ein Erfolg. An der entwickelten Software, die das Softwareentwicklungsunternehmen im Auftrag des Industrieunternehmens geschaffen hat, wird dem Auftraggeber jedenfalls schlüssig folgendes Recht eingeräumt: Das Werk zu dem Zweck zu verwenden, zu dem es in Auftrag gegeben wurde – auch wenn die Parteien dazu nichts geregelt haben. Will der Auftraggeber nach erfolgter Implementierung allein berechtigt sein das Arbeitsergebnis zu verwenden, muss er dies mit dem Auftragnehmer über die Einräumung eines ausschließlichen Werknutzungsrechtes vereinbaren.

Die Parteien müssen daher explizit regeln, von wem die Software wie zeitlich, sachlich und örtlich genutzt werden darf. Denkbar ist auch, dass das Softwareunternehmen das Produkt zum Beispiel auf einem anderen Markt anbietet und somit nicht dem direkten Mitbewerb des Industrieunternehmens. Will der Auftraggeber das Recht haben, die implementierte Software weiterzuverarbeiten, ist dies ebenfalls gesondert zu vereinbaren. Dasselbe gilt für die Möglichkeit, Dritten Unterlizenzen einzuräumen.

Vereinbarkeit von Agilität und Planbarkeit in Verträgen

Szenario: Ein Versicherungsunternehmen will eine Individualentwicklung beauftragen. Um eine planbare Schätzung zu bekommen, wird in Unternehmen eine sechsmonatige Anforderungsphase durchgeführt, in der sämtliche Anforderungen detailliert dokumentiert wurden. Diese Anforderungen dienten nachfolgend als Ausschreibungsunterlage für die Auswahl des Zulieferers. Während des Projekts kam es laufend zu Änderungen der Detailanforderungen. Obwohl ein agiler Entwicklungsprozess gewählt wurde, kam es durch mangelhaftes Change Management zu signifikanten Überziehungen des Budgets und einer deutlich längeren Implementierungsdauer.

Problem: Obwohl der Auftraggeber bereit ist, das Projekt agil durchzuführen, zeigt der Versuch, alle Anforderungen a priori zu definieren, deutliche Ansätze eines klassischen Wasserfallprojekts. Durch unzureichende vertragliche Bestimmungen, bleibt zB offen, wie Changes zu bewerten und zu behandeln sind.
Lösung: Die übliche Vertragsgestaltung als Werkvertrag setzt im Bereich der Entwicklung von Individualsoftware auf die Definition von einem vollumfänglichen Leistungsumfang in Form von Lasten- und Pflichtenheften. In der Praxis zeigt sich jedoch vermehrt, dass diese Vorgangsweise durch die inhärente Komplexität der Softwareentwicklungen nur beschränkt zielführend ist und Risiken mit sich bringt. Die agile Entwicklung hat demgegenüber den Vorteil, dass der Kunde zu Projektanfang nur einige wenige Basisfunktionalitäten vorgibt und das Projekt ohne Verzögerung startet.

Während des Projektverlaufs können geänderte Anforderungen definiert und auf Änderungen Bedacht genommen werden. Dieses iterative Vorgehen lässt die Erfahrungen aus dem laufenden Projekt in den weiteren Entwicklungsprozess miteinfließen: Es wird nur das entwickelt, was tatsächlich von Nutzen ist. Das komplexe agile Vorgehen in der Vertrags-gestaltung abstrakt im Vorfeld abzubilden ist jedoch eine Herausforderung. Um Ressourcenverschwendung zu vermeiden, können die Parteien jeweils für die einzelnen Produktinkremente eine Kostenschätzung abgeben und den jeweiligen Leistungsgegenstand im Rahmen von User Stories festlegen. Der Vertrag regelt daher nur die abstrakte Vorgangsweise (zB Scrum) und die jeweiligen Verantwortlichen der Parteien. Darüber hinaus verweist er auf einen abzuschließenden Projektplan.

Will der Softwareentwickler agil arbeiten, hat er das seinem Vertragspartner vor Vertragsabschluss offenzulegen. Die Mitarbeit des Auftraggebers an der Programmerstellung ist vertraglich zu vereinbaren. Passiert dies nicht, könnte er im schlimmsten Fall seinen Entgeltanspruch verlieren – wenn der Auftraggeber mit dem Endprodukt nicht zufrieden ist. In jedem Fall ist im Vorfeld der Umgang mit Changes zumindest im Rahmen eines Grundprozesses zu definieren und zu überlegen, wer über die Umsetzung entscheidet und wann ein Projekt als gescheitert angesehen wird.

Autoren

Karin Bruchbacher

Wolfgang Schramm

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