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Über das Herzstück des Unternehmens

Über das Herzstück des Unternehmens

„Strategie Neu“ bedarf multidisziplinärer Kompetenzen, Datenanalytik und technologieorientierter Innovationskraft

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Über das Herzstück des Unternehmens

Die Strategie eines Unternehmens ist der zentrale Wegweiser zur Erreichung der gesetzten Ziele. In einer veränderungsintensiven Welt ist die Anpassungsfähigkeit der Strategie Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Die Strategieentwicklungsprozesse müssen sich dementsprechend schnell und effektiv an die neuen Anforderungen anpassen. Was heute statische Strategie ist, wird zu einem rasanten kreativen Prozess, der Digitalisierung, datenbasierte Analytik und Umsetzungsorientierung untrennbar verbindet.

Strategische Transformation als Konsequenz der Veränderungsintensität

Die Strategie ist das Herzstück eines Unternehmens und dient als Wegweiser zur Erreichung der gesetzten Ziele. Die hohe Veränderungsintensität des wirtschaftlichen Umfelds stellt bisher gelebte, oft risikoaverse Prinzipen in Frage. Sie drängt Unternehmen zu höherer Veränderungsbereitschaft, um nachhaltig wirtschaftlich agieren zu können. Neue Wettbewerber mit hochinnovativen und branchenübergreifenden Geschäftsmodellen, durch Digitalisierung grundlegend veränderte Wertschöpfungsketten, häufig und tiefgreifend wechselndes Kundenverhalten sowie zunehmend auch politische Initiativen machen es erforderlich, die Unternehmensstrategie und den Strategieentwicklungsprozess selbst anzupassen. Die Entwicklung einer dynamischen, flexiblen „Strategie Neu“ ist dabei nur der erste Schritt. Innovative, oftmals technologieunterstützte Strategieprozesse geben Unternehmen völlig neue Möglichkeiten, bisherige Erfolgsmodelle infrage zu stellen, Neuerung zu erproben und am Markt zu messen. Denn, wirtschaftlicher Erfolg entsteht aus einer optimalen Kombination neu entwickelter innovativer Ideen mit dem etablierten Kern eines Unternehmens, welche Mehrwert für bestehende und neue Kundensegmente schafft.

Unternehmen stehen heute somit vor der Herausforderung, einen auf die Strategie neu ausgerichteten Veränderungsprozess zu beginnen, der oft das ganze Geschäftsmodell grundlegend hinterfragt und erneuert: eine „Strategische Transformation“. Sowohl die Strategieentwicklung als auch die Strategieumsetzung befinden sich dabei im Wandel. Unternehmen und ihre Strategieberater haben sich diesem Wandel zu stellen und ihn zu nutzen, um effektiv und erfolgreich ihre Ziele zu erreichen.1

Strategieprozesse binden zunehmend Expertise und Prozessbegleitung ein

Obwohl Unternehmen weiterhin den Strategieprozess als eine ihrer Kernaufgaben sehen, führt die mit den raschen Veränderungen einhergehende Unsicherheit dazu, dass Berater eine zunehmend wichtigere Rolle spielen – Unternehmen sind nach aktuellen Studien eher gewillt in die Strategieberatung zu investieren als in andere Beratungsdienstleistungen. Der Anteil der Strategieberatung am Beratungsmarkt betrug 2018 in der DACH-Region bereits rund 30 Prozent.2

Wie eingangs beschrieben sind die Anpassungsfähigkeit und Dynamik einer Strategie wesentliche Voraussetzungen für unternehmerischen Erfolg. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Unternehmensstrategie und der Strategieentwicklungsprozess künftig auf drei Grundpfeilern aufbauen: der engen Verbindung zum technologischen Wandel in all seinen Aspekten, dem Einbezug datenbasierter analytischer Modelle in die Strategieentwicklung und der Sicherstellung der Umsetzbarkeit der strategischen Transformation.3

Was typischerweise als kontinuierlicher Strategieprozess über mehrere Jahre hinweg betrachtet wurde, verändert sich mit der „Strategie Neu“ in einen rasanten kreativen Prozess, der Digitalisierung, Analytik und Umsetzung miteinander verbindet und eine laufende strategische Transformation des Unternehmens mit sich bringt. Dies stellt nicht nur eine Herausforderung für die Unternehmen selbst und ihre Geschäftsführer und Vorstände dar, welche mit der Festlegung und Umsetzung der Strategie betraut sind. Im Besonderen betroffen sind auch die Kontrollgremien, wie zum Beispiel Aufsichtsräte, welche in einen engmaschigen Abstimmungsprozess mit der Unternehmensführung einsteigen müssen, um ihre Aufgaben hinsichtlich Strategieentwicklung und Umsetzungsüberwachung erfüllen zu können.4

„Strategie Neu“ bedarf multidisziplinärer Kompetenzen, Datenanalytik und technologieorientierter Innovationskraft

Um diese Veränderung erfolgreich zu meistern und Strategie gemeinsam neu zu denken, haben alle Akteure, Unternehmen, wie auch Berater, ihre bisherigen Arbeitsweisen zu adaptieren. Sie haben kurzfristig jene Kompetenzen und Kapazitäten aufzubauen, die notwendig sind, um „Strategie Neu“ und die daraus resultierende strategische Transformation gestalten zu können. Dazu zählen neben den Kompetenzen in den genannten Bereichen der Digitalisierung, Analytik und Umsetzung insbesondere die Fähigkeit den Markt auf stets neue Art und Weise zu betrachten und ein vielfältiges Portfolio an Vorschlägen zu entwickeln. Oft sind Unternehmen selbst unsicher, welche Herangehensweise und Dienstleistungen genau benötigt werden und suchen daher Beratungsunternehmen mit einer breiten Leistungspalette. Dem Berater stellt sich dann die Herausforderung, ein breites Spektrum an Vorschlägen so maßgeschneidert auszugestalten, dass spezifische Anforderungen des Kunden konkret berücksichtigt werden. Dazu müssen auch die Geschäftsmodelle der Beratungsunternehmen selbst flexibler werden.

Anstatt Fähigkeiten nur intern zu stärken, braucht es ein Netzwerk von Allianzen und Beziehungen mit Experten. Denn nur mit der Kombination aus multidisziplinärer umsetzungsorientierter Fachkompetenz, hoher datenbasierter Analysefähigkeit und technologieorientierter Innovationskraft kann es gelingen, Unternehmen erfolgreich durch die Neugestaltung ihrer Strategien und damit die strategische Transformation ihrer Geschäfts- und Betriebsmodelle zu führen.

1 Ostermeier, Philipp/Mohr, Sarah (2018): Alle reden vom digitalen Wandel, wir machen’s konkret. München: KPMG

2 Stumpf, Zoe/Patel, Ashok (2019): The DACH consulting market in 2019. London: Source Global Research

3 Czerniawska, Fiona/Haigh, Edward et al (2018): Does strategy consulting have a future?. London: Source Global Research

4 Zur Rolle des Aufsichtsrats in der Strategiefestlegung und Überwachung siehe zum Beispiel ÖCGK 11 und 37

Autoren:
Dominik Zacherl, Wolfgang Ritzberger, Peter Franz Riegler, Bettina Wagner

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