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Dimensionen Insurance - Aus Alt mach Neu

Aus Alt mach Neu

Aus Alt mach Neu

Die etablierten Versicherungsunternehmen stehen unter Druck: Neue Mitbewerber mit innovativen Geschäftsmodellen drängen als Insurtechs auf den Markt. Datengetriebene Unternehmen wie etwa Google bedrohen die Branche. Die etablierten Unternehmen kämpfen oft mit veralteten IT-Plattformen und einem Mangel an IT-Fachkräften. 

Der weltweite Boom von Insurtechs (ein Schachtelwort aus den Wörtern „Insurance“ und „Technology“) sowie die vorhandenen IT-Legacy-Systeme (veraltete IT-Systeme) sorgen für Veränderung: Eine Restrukturierung der IT-Organisation ist unumgänglich. Auch der CIO Survey 2019 von KPMG und Harvey Nash belegt: Ohne zukunftsorientierte IT-Strategie geht es längst nicht mehr. Mehr als 60 Prozent der Unternehmen, die digital aufgestellt sind, konnten ein höheres Umsatzwachstum sowie eine höhere Rentabilität erwirtschaften als deren Mitbewerber. Für eine erfolgreiche Positionierung am Markt ist eine enge Verzahnung von IT- und Unternehmensstrategie unerlässlich.

Mit Strategie in die Zukunft 

„Future of IT“, die moderne KPMG IT-Strategie-Methodik, verfolgt genau diesen Ansatz: Sie treibt eine eng auf das Unternehmen abgestimmte, sukzessive Weiterentwicklung des IT-Betriebsmodells, der IT-Architektur und der modernen Arbeitsweisen voran. Basierend auf „State of the Art“-Methoden wird somit ein nachweislicher, digitaler Mehrwert geschaffen. „Future of IT“ basiert auf sechs wesentlichen Treibern:

  1. IT @ Marketspeed: Neuausrichtung der IT mit Fähigkeiten, Mitarbeitern, Architekturen und Arbeitsweisen, um neue Produkte und Dienstleistungen mit variabler Geschwindigkeit und Größe zu ermöglichen.
  2. Dynamische IT-Investitionen: Implementierung des „Think like a Venture Capitalist“-Portfolio Investmentansatzes und Nutzung schlanker Budgetfreigabe-Prozesse, um eine dynamische und kontinuierliche Finanzierung von Technologien und Investitionen zu fördern.
  3. Flexible IT-Mannschaft: Entwicklung eines modernen IT-Organisationsmodells, welches adaptiv auf neue Geschäftsanforderungen reagiert, neue Technologien beherrscht und sich kontinuierlich weiterentwickelt.
  4. Moderne IT-Umsetzung: Integration von Business, Engineering, Testing-Fähigkeiten in kompletten Produktteams, ergänzt um einen hohen Automatisierungsgrad über die IT-Wertschöpfungskette hinweg.
  5. Kundenvertrauen: Schaffung von Vertrauen in das durch die IT bereitgestellte digitale Ökosystem innerhalb der gesamten Organisation. Gewährleistung der Cyber Security durch kontinuierliche technologische und organisatorische Maßnahmen.
  6. Daten als Vermögenswert: Beratung, Entwicklung und Bereitstellung unternehmensübergreifender Datenbestände, um proaktiv und in Echtzeit Geschäftsentscheidungen zu unterstützen bzw in definierten Bereichen sogar automatisiert zu treffen.

Drei Wege zum Erfolg 

Die Modernisierung der IT-Legacy-Systeme ist nach wie vor eine der größten Herausforderungen der digitalen Transformation. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „IDC FutureScape: Worldwide Digital Transformation 2018 Predictions“1. Jedoch ist die Ablösung aufgrund der Komplexität dieser Systeme und den darauf laufenden Prozessen für viele Unternehmen kostenintensiv und risikobehaftet. 

Im Rahmen des IT-Strategie-Prozesses kann die Ausgangslage (Ist-Architektur) und ein strategisches Zielbild (Ziel-Architektur) mit einem besonderen Fokus auf die Kernsysteme betrachtet werden. Um den Sprung von der Gegenwart in das strategische Zielbild zu schaffen sind drei grundsätzliche Wege möglich (Abbildung 1): 

A) Klassischer „Big Bang“-Ansatz: Parallel zu dem Bestands-IT-Kernsystem wird die neue IT-Landschaft auf Basis neuer Prozesse und Technologien aufgebaut. Der Umstieg auf die neue Umgebung erfolgt möglichst in einem großen Schritt. Dieser Ansatz hat ein sehr klares Vorgehen und eine kurze Umstiegs-Zeit. Das Alt-System und alte Technologien werden vollständig abgelöst. Umgekehrt ist die Projekt-Vorlaufzeit sehr lang und das Projekt birgt hohe Risiken.

B) Vollständiger Systemwechsel mit „Zug-um-Zug“-Umstieg: Im Vergleich zu Variante A ist hier ein längerer Parallelbetrieb zwischen dem bestehenden Alt-System und der neuen Umgebung vorgesehen. Das Alt-System wird über „Wrapper-Technologien“ (Schnittstellen-Schicht) flexibel angebunden und die Geschäftslogik „Zug-um-Zug“ übersiedelt. Investitionen und Projektdurchlaufzeit sind im Vergleich zu Variante A erhöht, wohingegen Projektrisiken reduziert werden. 

C) Verbindung „traditionelles“ Alt-System mit neuen, modernen Web-Services: In einem alternativen Ansatz bleibt das Alt-System erhalten und wird weiterhin (reduziert) weiterentwickelt. Mittels „Wrapper-Technologien“ ermöglicht man Schnittstellen hin zu modernen Neu-Systemen. Diese Neu-Systeme sind schlank und basieren auf neuesten Technologien (Cloud, Micro-Services, DevOps etc), wodurch schnell neue Funktionalitäten und eine andere Customer Experience angeboten werden können. Grundvoraussetzung ist die Weiterentwicklungsfähigkeit und die langfristige Beherrschbarkeit des existierenden Kernsystems.

Dimensionen Insurance - Drei Wege der Modernisierung der veralteten Systeme

IT mit Weitblick 

Die wesentlichen Herausforderungen für die IT der Versicherungsbranche sind: Fachkräftemangel, insbesondere für Schlüsselfähigkeiten, die Diskrepanz der „Time-to-Market“-Erwartung zwischen Kunde, Fachbereich und IT, sowie das Beherrschen von unterschiedlichen Umsetzungsgeschwindigkeiten. Um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, ist die Gestaltung einer modernen IT-Organisation, welche mit Marktgeschwindigkeit agiert, ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. 

Viele Versicherungsunternehmen haben ihre IT-Organisation in der Vergangenheit von einer reinen Support-Funktion (CIO 1.0) hin zu einer IT-Funktion nach Demand/Supply Modell (CIO 2.0) entwickelt (Abbildung 2). Große Teile der IT-Wertschöpfung wurden an externe IT-Dienstleister im Rahmen von Outsourcing-Vereinbarungen vergeben, sodass sich die IT auf die Steuerung der ausgewählten Kernkompetenzen konzentrieren kann. Dieser Wandel ging mit zwei Hauptproblemen einher. Erstens: Den Fachbereichen waren die IT-Liefermodelle zu starr und zu langsam. Zweitens: Die IT-Organisation verlor über die Zeit Umsetzungs- und Innovations-Know-how und konnte die Dienstleister nicht mehr effektiv steuern. Um diese Herausforderungen zu lösen, beginnen Unternehmen eine bi-modale IT-Organisation (IT mit zwei Geschwindigkeiten) zu entwickeln, welche parallel klassische und agile Liefermodelle anbieten (CIO 2.5). Skalierte agile Vorgehensmodelle wie SAFe als auch Organisationsansätze wie das Spotify-Modell führen zu einer IT-Organisation, welche sehr eng mit dem Fachbereich verzahnt ist, moderne Technologien beherrscht und agile Methoden für große Initiativen erfolgreich anwenden kann (CIO 3.0). 

Dimensionen Insurance - Die moderne IT-Organisation – quo vadis?

Die IT-Strategie ist in Zeiten der Digitalisierung ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Die neue Komponente 

Durch den IT-Fachkräftemangel wird die IT-HR-Strategie ein immer wichtigerer Bestandteil in Bezug auf die gesamte IT-Strategie. Jedoch ist es nahezu unmöglich, das Zielbild nach „CIO 2.5“ oder „CIO 3.0“ auszurichten, ohne die benötigten neuen IT-Experten ausreichend zur Verfügung zu haben. Heutige IT-Führungskräfte müssen dementsprechend eine aktivere Rolle im Bereich der Personalrekrutierung und -entwicklung einnehmen. 

Neue Wege, wie etwa die proaktive Entwicklung und das kontinuierliche Review des „IT Employer Brandings“, müssen Teil der IT-Strategie werden. Ein zweiter Teil der IT-HR-Strategie sollte ein fokussierter Katalog an Maßnahmen und Aktivitäten sein, um die Positionierung am Bewerbermarkt zu verbessern, Mitarbeitern Perspektiven bieten zu können und bei Neubesetzungen möglichst schlagkräftig zu sein. 

Beispiele für Maßnahmen mit Außenwirksamkeit sind Auftritte bei Berufsmessen, frühzeitige Präsenz bei Hochschulen und einschlägigen Ausbildungsstätten, aber auch aktives Management der einschlägigen sozialen Medien. Genauso wichtig ist es, grundlegende HR-Instrumente wie ansprechende Karrieremodelle, Möglichkeiten der Weiterbildung und flexible Vertragsmodelle anbieten zu können. Auch die klassischen Elemente der IT-Strategie, wie eine zukunftsorientierte IT-Architektur und IT-Organisation, sind im Sinne des „IT Employer Brandings“ nicht zu unterschätzen. 

Zusammenfassend kann festgehalten werden: Die IT-Strategie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in Zeiten der Digitalisierung. Mithilfe einer innovativen und zukunftsorientierten IT-Strategie gelingt die Re-Positionierung und die Ausrichtung einer „State Of The Art“-IT-Architektur und -Organisation. Die benötigten IT-Fachkräfte am Markt können akquiriert werden und es gibt einen klaren Plan für die Zukunft der IT-Alt-Systeme.

 

1 IDC FutureScape: Worldwide Digital Transformation 2018 Predictions, IDC #US43154617, October 2017

Autoren

Klaus Schatz

Christian Kaliauer

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