close
Share with your friends

Aufsichtsrat 4.0 oder Aufsichtsrat 101?

Aufsichtsrat 4.0

Verlangen die rasanten Fortschritte der digitalen Transformation auch eine Anpassung der Aufsichtsfunktion oder reicht es, seinen Verpflichtungen nachzukommen wie bisher?

Werner Girth

Partner, Advisory

KPMG Austria

Kontakt

Verwandte Inhalte

Aufsichtsrat

Für den CEO eines großen US Technologiekonzerns war die Logik der Übernahme überzeugend. Die Energiesparte des französischen Unternehmens, nach Berücksichtigung aller Auflagen immerhin mit einem Preisschild von knapp $ 10 Mrd versehen, war in den Augen der Verantwortlichen eine ideale Akquisition. Neben kostenbasierten Synergien in der Höhe von $ 3 Mrd würde man endlich den europäischen Markt aufrollen und dort auf der großen Kundenbasis des begehrten Unternehmens kräftig wachsen. Der Aufsichtsrat ließ sich von der Logik dieses „Deals made in heaven“ ­überzeugen und stimmte zu.

Nicht einmal drei Jahre später findet man die einstige Ikone der Wall Street nicht mehr im Dow Jones-Index. Die Abschreibung des Goodwills auf das übernommene Unternehmen kostete den Konzern im Jahr 2018 $ 24 Mrd. Die Dividende des einst mündelsicheren Papiers schmolz auf 1c pro Aktie, weil nicht genug Geld in der Kassa lag. Nicht nur das Ausmaß des Desasters erstaunt, sondern vor allem dessen Geschwindigkeit. Wie konnte das passieren?

Dies ist nur ein Beispiel für die Kurzlebigkeit, in die uns die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geführt haben. In der Tat gelingt es etablierten Unternehmen immer weniger, ihre Marktposition zu verteidigen. Die Verweildauer von Unternehmen im S&P 500-Index liegt mittlerweile bei unter 18 Jahren, in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts waren es noch 60 Jahre. Makroökonomisch ist diese Volatilität kein Problem, da die „kreative Kraft der Zerstörung“ (Schumpeter) den Konsumenten neue Produkte und Dienstleistungen ermöglicht. Für die Stakeholder der betroffenen Unternehmen ist eine Pleite aber weniger erfreulich, verbindet sich doch mit jedem Konkurs der Verlust von Kapital, Arbeitsplätzen und Leistungen. Daher ist es vordringliche Aufgabe des Aufsichtsrates, durch seine Überwachungsfunktion die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des ihm verantworteten Unternehmens zu sichern.

Obwohl uns der technologische Fortschritt nunmehr seit der industriellen Revolution begleitet, ist es nachweisbar, dass die Entwicklung in den letzten Jahren immer schneller fortschreitet. Der Futurist Raymond Kurzweil argumentiert in seinem „Law of Accelerating Returns“ überzeugend, dass die Innovationsrate der Gesellschaft laufend zunimmt, weil das nötige Vorwissen kumulativ steigt. Beispielhaft seien drei Entwicklungen herausgegriffen:

  • Die zunehmende Vernetzung fördert die Etablierung digitaler Plattformen mit „Winner takes it all“-Potenzial. Plattformen wie Uber und AirBnB haben gezeigt, in welcher Geschwindigkeit Branchen disruptiert werden und lediglich gesetzliche Maßnahmen dämmen deren Erfolg zumindest zeitweise ein.
  • Die Cloud und damit verbundene „Software as a ­Service“-Modelle beschleunigen die Marktfähigkeit neuer Unternehmensideen. Dadurch (aber auch durch die Globalisierung, üppiges Investitionskapital, Defragmentierung der Produktentwicklung und vieles mehr) verkürzen sich Technologiezyklen, die alle außer die flexibelsten Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.
  • Die Verflachung der Kommunikationswege ermöglicht den Konsumenten, ohne Aufwand und unmittelbar breites Gehör zu finden. Wenn das Fehlverhalten eines Mitarbeiters potenziell mehr Auswirkungen auf den Unternehmenswert hat als die größte Marketingkampagne des Jahres (Hörbeispiel: „United breaks guitars“), müssen Unternehmen vollkommen neue Kompetenzen aufbauen.

Dies ist nur eine unvollständige Liste von Entwicklungen, die den Unternehmen eine hohe Anpassungsfähigkeit abverlangen. Nun stellt sich die Frage, ob die üblicherweise gelebten Governance-Prozesse ausreichen, um in der Unternehmensführung die Fähigkeit zu installieren, schnell auf den digitalen Sturm zu reagieren. Alleine an der allgemein geübten Praxis, Aufsichtsratssitzungen für das gesamte Jahr im Vorhinein zu terminisieren, unterstreicht die Starre vieler Unternehmen. In einer Welt, in der technologische Umbrüche in wenigen Wochen marktreif sein können, reicht es auch nicht aus, sich einem jährlichen Strategiefahrplan zu unterwerfen. Noch schwerer wiegt aber die Qualität der Diskussion, die in diesen Prozessen vorherrscht. Um den Vorstand bei der Entwicklung von adaptiven Strategien zu coachen, müsste der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit eine Rolle einnehmen, die den vorgeschlagenen Kurs in aller Tiefe kritisch beleuchtet. Dazu gehört die Fähigkeit, technologische, kulturelle, geopolitische, ökologische ua Risiken zu erkennen und sie im Zuge der strategischen Diskussion abzuwägen. Neben einer Reihe wirkungsvoller ökonometrischer strategischer Planungswerkzeuge stehen auch prozesssteuernde Instrumente zur Verfügung. Sie erhöhen die kognitive Dissonanz zugunsten der Qualität des Ergebnisses. Doch unsere Erfahrung zeigt, dass weder ökonometrische Modelle noch Verfahren zur Erhöhung der Entscheidungsdisziplin in der Praxis weit verbreitet sind. So scheint es auch bei dem eingangs genannten US Konzern gewesen zu sein.
Sämtliche Annahmen, die bei der Bewertung des Kaufpreises getroffen wurden, erwiesen sich als grundfalsch. Das lag aber nicht an einer unvorhersehbaren Weltfinanzkrise wie 2008, es lag einzig und allein an kognitiven Fehlleistungen. Schon 2015 wiesen Kritiker des Deals darauf hin, dass das Objekt der Begierde eher einen negativen Firmenwert hätte, anstatt jene brutto $ 13 Mrd, die der Energiekonzern dafür ausgab. Diese nüchternen Marktbeobachter verwiesen zum Beispiel auf den anhaltenden Abwärtstrend am Markt für fossile Brennstoffe, vor allem von Kohle. Zudem verlängerten herkömmliche technologische Verbesserungen die Lebensdauer der Turbinen und schnitten in das Service-Geschäft. Informationen wie diese waren öffentlich zugänglich, doch entweder fanden sie ihren Weg nicht in die Aufsichtsetage, oder sie wurden dort nicht ernst genommen.

Unbestritten gibt es wohl kaum eine schwierigere Herausforderung, als der strategischen Empfehlung eines Vorstandsvorsitzenden zu widersprechen, der fünfzehn Jahre lang die Geschicke erfolgreich gelenkt hat. Dadurch wird die Lektion für Aufsichtsräte, die sich fragen, was wohl in den Zeiten der digitalen Transformation anders zu machen sei, umso wertvoller. Einerseits ist die aktive Beschäftigung mit technologischen Durchbrüchen, die an so viel Stellen erfolgen und die oftmals branchenübergreifende Einsatzmöglichkeiten haben, unerlässlich. Als Beispiel sei die Künstliche Intelligenz genannt, deren potenzielle Einsatzgebiete so vielfältig wie bahnbrechend sein werden. Dabei wird aber nicht gefordert, alle möglichen Technologien im Detail zu studieren. Es reicht aus, Experten zur Hilfe zu rufen, die bei der Abschätzung kritischer Entwicklungen zur Seite stehen.

Andererseits ist der Aufsichtsrat angehalten, einen Diskussionsprozess zu etablieren, der die übliche Homogenität von Strategieprozessen durchbricht. Sowohl durch prozessuale Änderungen als auch durch die Schaffung einer diversifizierten Gruppe von Teilnehmern kann sichergestellt werden, dass strategische Entscheidungen umfassend geprüft sind, bevor sie umgesetzt werden. Das wird Fehlentscheidungen nicht gänzlich verhindern, aber die Entscheidungsqualität wird nachgewiesenermaßen profitieren.

So kontaktieren Sie uns

 

Angebotsanfrage (RFP) einreichen

 

loading image Zum Angebotsformular