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Ya se cumplieron en la Argentina más de 70 días de iniciada la cuarentena por el COVID-19. Con un impacto negativo en la actividad económica y financiera, esta situación tendrá como consecuencia una caída importante del Producto Bruto Interno (PBI) para este año. En este contexto, el problema se plantea inversamente proporcional a la solución que se adopte: a mayor tiempo de cuarentena, mayor deterioro de la economía y, a menor tiempo de cuarentena, un probable riesgo de aumento de la cantidad de infectados. El equilibrio entre ambas posturas sería lo más prudente para que en un tiempo razonable, y no muy lejano, se puedan ir normalizando las actividades.

Según Mariano Sánchez, Socio Líder de Deal Advisory en KPMG Argentina, la salida de la actual crisis con la reanudación de las actividades de las empresas debe encararse evitando tomar decisiones impulsivas y con una planificación que contemple el corto y mediano plazo hasta estabilizar la organización. Muchas empresas tendrán increíbles oportunidades para superar la crisis y quedar en mejores condiciones, con mayor agilidad para sus negocios y ganando más participación de mercado. En gran medida, todo dependerá de las decisiones que se tomen en este presente”.

Es importante que las empresas puedan ir planificando y organizándose desde ahora para que la reactivación sea un proceso más rápido y consistente. La estrategia que seleccione cada organización dependerá, en gran medida, del sector en el que opere, y entre las opciones más probables que estarán contempladas en esa decisión se pueden citar los siguientes patrones de vuelta a la normalidad: a) aprovechar el momento para crecer; 2) transitar la crisis para luego volver a operar en un nivel similar al anterior; 3) transformarse para resurgir; y 4) eventualmente, discontinuar el negocio o reiniciarlo, pero con un perfil probablemente muy diferente al anterior.

Ante el actual escenario, la pregunta que se impone es: ¿Las empresas están preparadas para la etapa post-COVID-19? De acuerdo con el análisis realizado por el equipo de KPMG en función de la información reunida acerca de los efectos y la evolución de la crisis en la región y en la Argentina, surgen estrategias y acciones concretas que deberían aplicarse, básicamente, en 5 frentes en simultáneo:

  1. Personal. El gerenciamiento de los equipos de trabajo a distancia o “liderazgo virtual”, así como mantener una comunicación constante, contención y seguridad para todos los recursos humanos de la organización, son factores claves. En la etapa de vuelta a la normalidad será también muy importante implementar procesos de control sanitario que minimicen los riesgos de contagio.
  2. Finanzas y liquidez. Es central desarrollar una estrategia soportada por herramientas de gestión del efectivo que permita proyectar escenarios alternativos de corto y mediano plazo.
  3. Cadena de suministro y operaciones. Analizar el impacto de la cuarentena en el volumen de negocios y evaluar la necesidad de reestructurar la cadena de suministro y el modelo operativo, teniendo en cuenta la necesidad de renegociar contratos en función de la legislación vigente.
  4. Tecnología de apoyo a las operaciones. Reforzar los sistemas de seguridad informática, fundamentalmente las herramientas para trabajo a distancia, y considerar que habrá una alta demanda a equipos de IT.
  5. Aspectos fiscales y laborales. Trabajar en las adecuaciones de los contratos de trabajo en función del nuevo escenario. Tener evaluadas y categorizadas las medidas gubernamentales de apoyo a empleadores para poder utilizarlas. 

Curvas de reactivación de acuerdo a los sectores

Crecimiento: será el caso de las empresas de recuperación rápida y que hayan podido cambiar favorablemente durante la crisis en función del nuevo comportamiento del consumidor. De este sector, los futuros inversores se dan cuenta de su potencial para liderar esta etapa y de la necesidad de proporcionar capital para escalar agresivamente durante la reactivación. Los casos que mejor están atravesando la crisis son los de la venta minorista y farmacias online, delivery de comidas, químicos y petroquímicos, media streaming, telemedicina y medicina preventiva, educación digital y alimentos y bebidas.

Retorno a la normalidad: corresponde a los sectores que podrán normalizar su actividad más en el mediano plazo. Son empresas que integran la categoría de esenciales pero que sufrieron el impacto de la parálisis económica y que se recuperarán a medida que la demanda regrese a volúmenes similares a los previos a la cuarentena. Esta etapa comprende a los servicios financieros (bancos y seguros), bienes de consumo estacionales, transporte urbano y de carga, tecnología y telecomunicaciones, salud, agricultura, private equity y gestión de activos, y utilities públicas.

Transforma para resurgir: involucra a las empresas que se recuperarán a través de un largo camino y que para ello requieren reservas de capital que les permitan resistir y transformar los modelos de negocios, tanto operativos como comerciales, con el objetivo de resurgir más fuertes y en línea con los cambios que se están produciendo en clientes, consumidores y usuarios. Este grupo incluye la industria del turismo y el ocio y los sectores automotriz, energético, minero, de bienes de consumo y real state-construcción.

Reiniciar: son las empresas que operan en sectores que deberán hacer un gran esfuerzo por recuperarse debido a una demanda postergada y enfrentarán una reducida oferta de bienes y servicios. Dispondrán de capital insuficiente para evitar una recesión prolongada y/o una ejecución deficiente de una transformación digital que hoy es estratégica para el futuro. En esta fase se destacan aeropuertos, minorista, hoteles, gobierno, mercados industriales, deportes y medios.

La importancia de preservar liquidez

Un tema central de hoy y para los próximos meses es preservar la liquidez que deben tener las empresas para hacer frente y administrar la crisis. Hasta ahora se observa un impacto muy fuerte en la posición de liquidez de las organizaciones que varían en intensidad dependiendo el sector. Las consecuencias más importantes son: 1) aumento de los incumplimientos de las cuentas por cobrar; 2) reducción de la demanda de productos y servicios; y 3) retracción de los bancos con respecto a la disponibilidad de líneas de crédito. Por eso es esencial asegurar y aumentar la liquidez, proyectar el "gasto de efectivo" y la futura disponibilidad del mismo durante el período de "estabilización", y más tarde con la "reanudación" de las actividades. Esta evaluación determinará el grado de intensidad de las medidas que deberán adoptarse para preservar la “caja” de la organización.

De esto se desprende la importancia de la gestión eficiente en la empresa en cuanto a su efectivo y liquidez financiera. Las medidas aconsejadas para implementar incluyen la utilización de instrumentos de análisis y control del efectivo de corto plazo, examinar el capital de trabajo y las medidas adicionales de recaudación de fondos y aplazamiento de los pagos. Algunos puntos a tener en cuenta en esta línea de acción son:

  • Implementación del Comité de Efectivo y Gestión de Crisis con los Directores de Finanzas, Comercial y de Operaciones;
  • Desarrollo de una herramienta de control de caja para visibilizar y controlar los flujos diarios de caja;
  • Centrarse en la gestión del capital de trabajo y la conservación del efectivo a corto plazo priorizando los pagos críticos y esenciales;
  • Simulación y proyección de escenarios posibles, identificación de fuentes alternativas de recursos, salidas de efectivo prioritarias y desajustes de flujo;
  • Hacer continuamente testeos de caja;
  • El resultado del análisis definirá el grado de intensidad y urgencia de las acciones de estabilización;
  • Tener mucha disciplina y agilidad en la toma de decisiones y su implementación. 

Gestionar el efectivo

En este escenario de crisis la herramienta de “Gestión del efectivo" debe ser usada para mejorar el modelo operativo y aumentar la eficiencia del negocio. Permite simular diferentes escenarios y acciones para maximizar el superávit del efectivo y simular diversas acciones operativas como:

  • Reducción de costos y gastos;
  • Decisiones tomadas con los clientes para asegurar las cobranzas;
  • Desarrollar diferentes escenarios estratégicos para ajustar la estructura de capital y liquidez;
  • Reestructurar la deuda de corto plazo;
  • Vender créditos fiscales y activos no estratégicos;
  • Poner en marcha procesos de M&A;
  • Captar nuevos recursos.

En ese plan de acción se presentan, a su vez, 4 enfoques alternativos de liquidez inmediata para las empresas:

Bancos

  • Uso de límites y contratación de nuevas líneas;
  • Fuentes adicionales de liquidez (fondos especiales, bancos públicos);
  • Negociar el diferimiento de las fechas de vencimiento del capital e intereses.

Proveedores

  • Incremento del límite de crédito.
  • Ampliación del plazo de pagos.
  • Proveedores alternativos.

Impuestos

  • Vigilar el programa de diferimiento aprobado por el gobierno.

Nómina del personal

  • Flexibilidad en el contrato de trabajo.
  • Otras alternativas a aplicar: vacaciones, reducción de la jornada laboral, suspensión del contrato. 

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