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El efecto mariposa se basa en la idea de que las variaciones en un modelo o sistema, por pequeñas que sean, pueden producir cambios significativos e impredecibles en el futuro de estos. Esta definición podría aplicarse a la disrupción en los negocios causada por el COVID-19. La realidad indica que algunos de los actores claves de la cadena de valor -ya sean proveedores, clientes o competidores- no van a sobrevivir, situación que -desde ya- constituye una gran amenaza para el futuro de cualquier compañía.

Un alto porcentaje de los negocios -ya sean de alta o baja complejidad operativa- poseen cierto grado de integración vertical y horizontal que involucran una gran cantidad de terceras partes que resultan claves en el engranaje y funcionamiento de esa cadena de valor. Sin embargo, las compañías tienen visibilidad limitada respecto de la situación financiera, operativa y de los riesgos que amenazan a esas terceras partes. El COVID-19 no hizo más que confirmar que la dependencia de terceros abre la puerta a potenciales interrupciones que son difíciles de anticipar y, más aun, de prevenir.

En este momento de crisis es necesario que todas las compañías -sin importar su tamaño ni la industria- actúen de forma urgente para identificar los riesgos e implicancias de la potencial caída de una tercera parte, ya que el daño de cualquier eslabón, por más pequeño que sea, puede dificultar el funcionamiento de esa cadena de valor. En este sentido, existen acciones simples de corto, mediano y largo plazo para reducir el impacto y establecer las bases para un negocio más sólido post COVID-19.

Por ejemplo, la caída de un proveedor clave podría implicar que una compañía no pueda cumplir con sus contratos, situación que generaría potenciales multas, daño reputacional, cargos financieros y la interrupción de las ventas, hasta que encuentre un proveedor alternativo -factor que tomaría un tiempo considerable-. En este caso, se pueden implementar acciones proactivas y preventivas tales como:

  • Realizar una revisión regular de la salud financiera del proveedor;
  • Monitorear la calidad, consistencia y confiabilidad de las entregas del proveedor;
  • Usar datos en tiempo real para anticipar problemas;
  • Desarrollar un sistema para identificar proveedores claves y realizar un seguimiento de los que presenten problemas, para poder asistirlos durante sus crisis;
  • Identificar opciones de proveedores, cuantificando el impacto, tanto a nivel de costos como logístico. (Este factor no siempre es posible, especialmente en sectores con altos costos de entrada para el proveedor, como ser el automotriz, farmacéutico, etc.).

Acciones similares también pueden tomarse en forma sistemática para monitorear a los clientes más relevantes y evitar que su caída afecte al flujo de fondos de la compañía:

  • Identificar atrasos en la cobranza;
  • Acelerar los flujos administrativos internos (entrega, proceso de facturación y cobranzas);
  • Revisar periódicamente las políticas de crédito;
  • Evaluar la calidad de garantías y pólizas de seguro;
  • Comprender el impacto de la concentración de clientes en el flujo de fondos;
  • Identificar potenciales cambios en la demanda.

Todas estas acciones nos permiten identificar puntos de alerta, adelantarnos a futuros problemas y, fundamentalmente, poder negociar en forma anticipada con las terceras partes y obtener ventajas respecto de competidores que reaccionen más lento.

La teoría del caos sugiere que eventos aparentemente sin relación podrían estar conectados. Como estamos viendo en tiempo real, el COVID-19 está generando consecuencias a todo nivel en la cadena de valor, pero todavía tendremos que esperar un tiempo para comprender la totalidad de su impacto en la forma de hacer negocios y cómo relacionarnos efectivamente con terceras partes.

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