El futuro de los RR. HH. en 2019: Petróleo y Gas - KPMG Argentina
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El futuro de los RR. HH. en 2019: Petróleo y Gas

El futuro de los RR. HH. en 2019: Petróleo y Gas

¿Disrupción o transformación? El impacto de la IA en las estructuras de RR. HH. del sector de Petróleo y Gas

En el sector de energía, que cambia rápidamente, el área de Recursos Humanos siempre se mostró abierto a los adelantos tecnológicos. La transformación digital se encuentra en marcha en el 67 % de las empresas de Petróleo y Gas. Sin embargo, un estudio reciente denominado “Future of HR” reveló que existen algunas barreras importantes para obtener los beneficios de esta transformación digital.

Combinar expectativas y acciones.

El 77 % de los ejecutivos de RR. HH. de Petróleo y Gas reconoce la necesidad de transformar la mano de obra, pero menos de la mitad se muestra muy confiado en la capacidad que tiene el área de RR. HH. para afrontar esta transformación.

Hay dos bandos en el área. Por un lado, los que han despertado, han identificado y ya están respondiendo a la disrupción que está ocurriendo en el lugar de trabajo. Por otro lado, los que están adoptando un enfoque peligroso, y están esperando a ver qué hacen los demás. El desafío que enfrenta el área de RR. HH. es que, durante mucho tiempo, el área se focalizó en evaluar ver qué hacían las otras organizaciones, analizando indicadores, las mejores prácticas y las últimas tendencias. Pero imaginemos que el área de RR. HH. tuviera acceso a una base de pruebas innovadoras y predictivas de lo que está sucediendo con su propia gente en la empresa. De esa forma podrían trabajar en sus propias fortalezas y debilidades.

La transformación digital está siendo impulsada por la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (AA). El 95 % de los ejecutivos del área de RR. HH. de Petróleo y Gas están de acuerdo en que estas tecnologías generarán un valor significativo, pero solo el 54 % ha comenzado a implementarlas. Sin embargo, en esta área, las empresas de Petróleo y Gas están considerablemente por encima del promedio global: a nivel mundial, solamente el 74 % de los encuestados está de acuerdo en que la IA y el AA pueden generar valor y solo el 36 % ha comenzado a implementarlos.

Los ejecutivos del área de RR. HH. de Petróleo y Gas tampoco están muy seguros sobre su rol en el liderazgo de las iniciativas de IA: solo el 26 % siente que son líderes en la implementación de la IA, mientras que el 36 % cree que tiene una participación limitada, no tiene participación o no está seguro sobre su participación.

Para que la transición a la IA sea exitosa, los ejecutivos de RR. HH. de Petróleo y Gas deberán respaldar la administración de cambios y la transición de la mano de obra.

“Aunque puede que no esté sucediendo tan rápidamente en el sector de Petróleo y Gas como en otras industrias, la disrupción ya está en marcha; los ejecutivos de RR. HH. de Petróleo y Gas no pueden darse el lujo de sentarse a esperar para responder. Deben empezar a planificar sistemáticamente cómo debe ser la mano de obra en el futuro y a delinear sus estrategias para crear esa mano de obra".

- Robert Bolton, Centro de Excelencia Global de Personas y Cambios de KPMG en el Reino Unido.

Transformación de habilidades en el futuro

Una vez implementada la IA, los líderes deberán rediseñar la organización de roles y tareas en el lugar de trabajo. Si bien los puestos de trabajo no pueden eliminarse, se verán afectadas de distintas formas las tareas asignadas a esos puestos de trabajo. Algunas tareas serán totalmente automatizadas. En otras tareas, habrá personas y máquinas trabajando juntas. La productividad dependerá de esta reasignación de taras y roles. Atomización o pixelación del trabajo, no importa qué nombre reciba, será desruptivo sin dudas. Habrá un periodo de transición para los empleados. Invertir en la capacidad de la empresa para volver a capacitar a la mano de obra será fundamental a los fines de la productividad.

Aunque el 75 % de los ejecutivos de RR. HH. de Petróleo y Gas está atravesando una transformación digital, solo el 41 % implementó un plan de trabajo digital. Las mayores barreras para escalar esta transformación son la aptitud (54 %) y la capacidad (38 %). Otras barreras incluyen la madurez de las tecnologías relevantes (35 %), la cultura, el compromiso del CEO y el compromiso de liderazgo de RR. HH. (31 %), el compromiso del directorio (23 %) y la organización de TI (8 %).

¿La industria de Petróleo y Gas está lista para administrar esta inminente transformación de habilidades? En lugar de simplemente adecuar las inversiones en tecnología, la introducción de nuevas habilidades debe considerar nuevas tareas, procesos y modelos de negocios que sean posibles para la organización. Se trata de innovar y desarrollar habilidades para el futuro y también de considerar las necesidades operativas actuales.

Ampliar la transformación digital.

El beneficio real para la IA surge de adoptar un enfoque empresarial, siendo más multifuncional y estando más conectado. Es acá donde el área de RR. HH. puede tener el mayor impacto, ya que es una de las pocas funciones que puede responder a todas las implicancias para las personas como resultado de la implementación de IA en toda la empresa. El área de RR.HH. debe contar con un plan para guiar a la empresa a lo largo de las futuras implicancias que estas tecnologías conllevan en el trabajo. De lo contrario, existe una posibilidad real de que los RR. HH. no sean tenidos en cuenta o de que la empresa no considere en su agenda a las personas.

A medida que continúe la disrupción digital, el liderazgo efectivo deberá emprender un camino para reducir la ambigüedad y diseñar nuevos ámbitos donde los trabajadores puedan destacarse. El foco residirá en inventar, crear y reinventar. Teniendo acceso a la evidencia confiable y predictiva que la IA puede proporcionar, los líderes de RR. HH. de Petróleo y Gas estarán mejor posicionados para guiar con confianza esta transformación de la mano de obra.

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